财务管理有限公司薪酬设计方案

2021/6/3一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划目录 2021/6/3AA咨询公司建议XX投资公司采取以下薪酬策略薪酬政策兼顾内部与外部公平,采取小步快跑的方式逐步提升达到行业中上水平建立利益分享为核心的激励体系,短期激励与长期激励相结合;员工与公司利益分享,风险共担,留住和吸引关键人才参照行业薪酬水平，适当提高目前的总体薪酬水平以加强竞争力123456按照级别与岗位性质的不同，设置不同的薪酬浮动比例员工个人薪酬水平与岗位、能力、业绩表现相挂钩建立完善的薪酬职级体系，设计宽带可变岗位工资模式 2021/6/3基于以下分析:从地区和城市来看,长三角地区与苏州薪酬水平已经居于全国前列长三角地区薪酬水平位列全国第一重点城市2005年薪酬指数前10名中，苏州位居前列资料来源：国家及江苏统计信息网AA咨询公司薪酬数据库单位:元薪级薪酬指数以北京薪酬水平为基准年平均收入普通职员为3到10级,经理级为11到13级,普通总监级为14到15级,高级总监级为15到19级,副总及以上级为19到24级薪级定义 2021/6/3从行业来看,金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平2005年金融行业年人均收入水平与其他行业对比资料来源：中国咨讯行《2005年度薪酬报告》、AA咨询公司分析单位:元薪级金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平，并且随职级的增长差距拉大,高级总监等岗位平均年薪35万元以上 2021/6/3其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平金融行业2004-2005年度现金收入总额对比基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域单位:元薪级资料来源：chinainforbox《2005年度薪酬报告》、AA咨询公司分析 2021/6/3同时在金融行业中,年度薪酬总收入中浮动收入比例较高国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析资料来源：中国资讯行金融行业数据库、AA咨询公司分析金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上,其中长三角地区作为金融中心,其金融行业薪酬也处于全国领先的水平,金融行业中各级岗位随着职位的攀升,浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高单位(万元) 2021/6/3尤其在创投行业,中高级岗位浮动薪酬比重较大资料来源：AA咨询公司薪酬数据库,外部专家访谈综合分析从薪资结构上看，金融行业中变动收入的比重较大，超过30%，变动收入在总薪酬中所占比重随着层级的上升而不断上升。例如总监级岗位，固定薪酬一般为20－25万/年，但加上变动薪酬后则达到30－50万/年 2021/6/3与同行相比,XX投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力2004年到2005年创业投资行业业务类岗位的整体薪酬增速加快，基本工资的增幅在9.1%左右，而总现金收入的增幅约为7.7%各级别员工薪酬范围如下：高管级起薪30－40万元，平均年收入50万以上总监级起薪20－30万元，平均年收入38万以上投资经理起薪12－25万元，平均年收入27万以上普通员工平均年收入在4－17万元之间不等XX投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的稳定资料来源：AA咨询公司薪酬数据库,中国咨讯行《2005年全国金融行业薪酬调研报告》,CSVC数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值(含税)单位：万元XX投资公司与行业内企业年度现金总收入比较 2021/6/3在XX投资公司目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段福利津贴变动收入固定收入?短期激励固定收入其它激励长期激励暂缺12个月工资+2个月固定花红；目前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，执行员、高级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分2.0，1.8，1.5三档，每年1月份，7月份各一次；特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管理层确定，大致相当于3-5个月工资现金福利,如过节费等非现金福利其它津贴如通讯伙食补贴等 2021/6/3现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点的不匹配不利于XX投资公司留住人才、吸纳人才,必须建立长期激励机制行业特点高收益、高风险1234从行业水平看，一名合格投资经理的固定年薪在30-50万元，XX投资公司目前水平差距较大在业绩激励方面，行业内不同公司差异较大。一般而言，投资经理成功运作一个风险投资项目，可以得到几十万到几百万的业绩奖励XX投资公司目前没有业绩奖励制度，随着投资项目成功退出，如果不能按照行业惯例给予投资经理较大幅度的业绩奖励，极有可能引起核心人才的集中流失在实际运作中，缺乏与行业特点匹配的薪酬制度，给公司吸纳具有丰富经验的风险投资高级人才带来困难 2021/6/3一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划目录 2021/6/3XX投资公司新未来薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部分短期激励是个人岗位工资中浮动的部分由基本工资中的绩效工资部分、公司年终奖和董事长特别花红三部分组成由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定固定工资固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是总收入中相对固定的部分按月发放；实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度福利补贴福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等福利津贴标准按现有标准执行长期激励长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队长期激励方案将在本报告第三部分详细介绍基本收入福利补贴固定工资123固定薪酬可变薪酬对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同;对于香港公司可以在新的薪酬体系结构基础上,以设立特殊津贴的方式处理,在同一薪酬体系下运行备注： 2021/6/3为了体现责任和激励相匹配的原则，我们建议将员工划分为五大序列,各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资的切分比例如下注:以上建议比例仅供参考,实际比例需公司管理层研究确定 2021/6/3一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划目录 2021/6/3AA咨询公司根据岗位价值评估结果，参照外部薪酬水平，考虑上级部门的原则要求，设计XX投资公司各岗位的薪酬等级标准岗位月薪单位（元）薪级 2021/6/3并根据岗位价值评估结果确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度 2021/6/3一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划目录 2021/6/3对XX投资公司的现有员工：对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新的薪酬体系；对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放；对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的相符程度，确定相应的薪级。在实施新的薪酬体系时，需根据《薪酬管理制度》相关规定并综合考虑员工个人素质，选择与其相适应的调整原则和工资级别进行调整 2021/6/3工资现状6900依据该岗位价值及个人能力重新确定员工的薪资标准,进入新的薪酬体系7910758072706980669064206160新岗位工资标准现有员工定薪办法（举例）示意 2021/6/3对于新入职员工：对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等因素；如果相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中的基准位；如果在学历、专业背景及工作经验中有1～2项超出岗位说明书中的规定，可酌情予以上浮1～2级；如果在学历、专业背景及工作经验中有1～2项未达到岗位说明书中的规定，可酌情予以下浮1～2级。对新入职员工而言 2021/6/328级27级26级25级（基准位）……薪级表全日制本科，5年以上工作经验，其中3年以上外资企业工作经验和人力资源管理经验（超出岗位说明书规定）职位人力资源主管姓名×××任职者条件29级15级上浮2级新员工定薪办法（举例）示意 2021/6/3在确定岗位定薪后，建议实行以下结构进行薪资发放薪酬结构固定工资：岗位工资中的固定部分，根据不同岗位特点设置差异化的固定工资比例福利津贴标准按现有标准执行绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月预发80％，据半年度考核结果多退少补年终奖金：短期激励，根据年度公司经营业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配董事长特别花红：短期激励，由管理层控制调节长期激励及短期激励的的发放参见本报告第五部分介绍收入总额（不含长期激励部分）固定工资福利津贴董事长花红年终奖金绩效工资长期激励 2021/6/3固定工资的发放是个人岗位工资中相对固定的部分该部分的工资由XX投资公司每月固定发放给员工，不受XX投资公司的月度经营状况的影响，只与员工的月度考勤挂钩根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化某员工固定工资的计算固定工资某员工月度固定工资=该员工的岗位工资标准×正常出勤天数标准出勤天数12×该员工的固定工资比例 2021/6/3绩效工资的计算某员工的绩效工资标准=该员工的岗位工资标准×半年度(分上下半年)绩效工资发放某员工半年度绩效工资发放某员工的半年度绩效奖金系数=某员工半年度绩效工资标准×员工绩效考核综合得分得分≥9090>得分≥8080>得分≥7070>得分≥60得分<60员工绩效考核等级S（优秀）A（良好）B（合格）C（需改进）D（不合格）建议员工绩效奖金发放系数2.01.81.51.21员工绩效奖金发放系数的计算该员工的绩效工资比例（该部分按月预发80%）－某员工半年已预发绩效工资总额12 2021/6/3岗位类别公司绩效分数权重(A1)部门绩效分数权重(A2)个人业绩分数权重(A3)高层管理人员40%____60%业务部门中层管理人员30%____70%职能部门中层管理人员20%____80%业务序列管理人员____30%70%职能序列管理人员____20%80%某员工的绩效考核综合得分=该员工所在部门绩效考核得分公司绩效考核得分××A2该员工个人绩效考核得分A1×A3++不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同:注:以上比例安排只是AA咨询公司的初步建议,需要XX投资公司根据实际情况研究确定半年度(分上下半年)绩效工资发放（续）员工绩效考核综合得分的计算3 2021/6/3同时应制定符合XX投资公司实际的薪酬动态管理方案薪酬动态管理根据企业业绩状况和管委会的要求，确定工资总额；根据岗位或等级的变动调薪；根据业绩决定薪酬增长；据个人职业生涯变化调整薪酬状态此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 2021/6/3合理的进行薪酬调整调整类别含义整体调整是指XX投资公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、传媒集团对XX投资公司期望、XX投资公司发展战略变化以及XX投资公司整体效益情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由XX投资公司党委会成员审议决定个别调整主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整定期调整是指XX投资公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别调整 2021/6/3定期薪酬调整可参考如下标准年度考核级别薪酬级别调整情况S晋升一级A连续2次得到A是晋升一级B考核为B级时薪酬维持不变C考核连续得到2次C时薪酬降一级D考核为D级时薪酬降一级注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 2021/6/3目录五、激励方案设计A、设计思路与原则B、长期激励方案 2021/6/3激励方案设计思路激励目的设计原则12激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保国有资本保值增值和股东利益的最大化符合风险投资行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合操作简便,上级对公司考核的结果影响当期利润的分配与激励奖金利润分配以股东为主,分享的奖金比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际状况3以公司核心员工员工为主,涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例激励对象所有的分享奖金资金来源于上级批准的可以在内部进行激励分配的奖金，分配过程受上级监控符合条件的员工可以参加长期激励计划，但采取递延期支付的方式分享离开公司将自动失去相应奖金分享权4激励约束 2021/6/3激励机制中分享收益来源于可分配奖金,AA咨询公司建议按照现金净利润经济指标目标的完成情况以及国控公司的综合考核结果共同确定XX投资公司可分配奖金总额现金净利润是体现创投企业盈利能力和实现资本增值的核心指标,只有切实的现金回流和收益的现金化，才是真正的实现分享收益都来自于公司应分配给员工的奖金部分,采取递延支付方式分享方案需报上级审批后执行,比例和规模灵活可控,有效防范道德风险创投行业的收益特点收益的不确定：出让股权的价格受到多种因素的影响，实际收益与投资时的预测存在较大差异投资收入周期不确定：各个项目在运作过程中存在众多不确定性，退出的价格与时点难以确定。收入变化无规律：各年投资强度和退出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳定项目退出是创业行业盈利的主要环节，只有在项目退出完成后，国有创业投资资本的保值增值才真正得以体现考核重点与奖金分享可分配奖金发放总额确定方式可分配奖金总额由XX投资公司现金净利润完成情况与国控公司对其考核结构共同确定:根据先进净利润指标完成情况确定可分配奖金总额根据综合考核结果确定可分配奖金发放系数： 2021/6/3XX投资公司的可分配奖金提取方式XX投资公司考核综合得分(X)得分(X)≥100100>得分(X)≥0建议可分配业绩奖金发放系数(Y)Y=1.0Y=X×0.01公司年度业绩考核综合得分与奖金发放系数建议：XX投资公司可分配奖金提取总额=(年度现金净利润总额×奖金实际提取比例+超额利润提取奖金总额)×公司业绩奖金发放系数注：(1)目标奖金提取比例由XX投资公司提出方案报国控公司研究决定,(建议为当年实现的现金净利润总额的6%)(2)当现金净利润完成率＞100%,即超额完成利润考核指标时,对超额利润部分采用超额累进的方式额外提取以强化对XX投资公司经营团队的激励,充分发挥激励杠杆作用其中：奖金实际提取比例=奖金目标提取比例×现金净利润指标完成率(适用于完成率≤100%的情况)超额奖金提取额=(实际实现的净利润总额—现金净利润考核目标金额)×超额累进提取比例 2021/6/3根据现金净利润指标完成情况测算的可分配奖金方案:年度现金净利润指标完成率国控公司对公司业绩考核结果对应的奖金发放系数07年假设现金净利润考核目标以5000万为例实际现金净利润额（万元）提取的可分配奖金S计算方法0≤X≤100%0≤Y≤10≤Z≤5000S=Z×6%×X×Y举例:假设07年完成净现金利润总额为4000万(完成比例为80%),公司业绩考核结果为100分(奖金发放系数为1),则CSVC当年提取的可分配奖金发放总额=4000万×6%×80%×1=192万元超过5000万以后的奖金提取计算方法超额部分提取比例实际完成的净现金利润（万元）完成目标可分配奖金（万元）增加的可分配奖金（万元）分配奖金总额6.5%5000＜Z≤5500300万元超额奖金按利润增加额的5%额外提取。如完成5500万，则获得可分配奖金325万。计算公式(5500-5000)X6.5%+300=325万300~332.5万7%5500＜Z≤6000300万元在5500万基础上，超额奖金按利润增加额的7%额外提取。332.5~370万8%6000＜Z300万元在6000万基础上，超额奖金按利润增加额的8%额外提取。大于380万假设现金净利润目标为5000万元,目标提取比例为6%注:以上比例仅供参考,实际比例需公司管理层研究确定 2021/6/3激励方案中的长期激励奖金针对可分配奖金,AA咨询公司建议按照3:4:3的比例将其分解为风险基金、当期分享、递延支付三部分实施,短期激励与长期激励相结合30％用于风险基金(由国控公司管理)预计可用于分配的奖金总额分解为三部分用于后三年递延兑现的比例为30％用于当年分配的奖金比例为40％公司高层业务部门职能部门公司高层业务部门职能部门注：每年分配的比例由公司管理层确定方案,报上级审批100％建立XX投资公司风险基金，风险基金的兑现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率不低于预定目标。按照考核结果确定兑现比例.剩余部分进入奖金池,考核期结束时在当年一次性兑现激励方案中的短期激励奖金 2021/6/3短期激励:年终奖金与董事长特别花红的发放XX投资公司年终花红奖金提取方案：XX投资公司年终奖金分配总额=1注：年终奖金提取比例由XX投资公司提出方案,报上级研究决定后执行(建议为年薪标准的20%)员工年终花红奖金的分配方案21、发放范围由XX投资公司管理层决定，建议覆盖全体员工；2、年终奖金的发放时间由XX投资公司决定，建议在春节前发放；3、岗位工资系数：即某岗位的岗位基本工资的发放系数注：其中：某员工的年终奖金=该员工的年度绩效奖金系数XX投资公司年终奖金基数××该员工岗位工资系数×计奖月数XX投资公司年终奖金基数=各员工岗位工资系数×∑（）员工年终奖金分配总额各员工的年度绩效奖金系数×计奖月数员工半年考核综合得分)∑（某员工的年度绩效考核综合得分=2年度XX投资公司可分配利润总额×当年奖金分配比例×年终奖金提取比例 2021/6/3董事长特别花红的发放办法董事长特别花红总额提取及发放原则董事长特别花红是由总裁掌控的调节性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑的奖惩因素主要用来补偿个别工作勤勉的员工因为暂时性业绩不佳所造成的个人绩效奖明显偏低的情况董事长特别花红的幅度不宜过大，以免损害薪酬方案的整体合理性。控制办法：享受特别花红的人员，个人绩效奖金+特别花红≤公司个人绩效奖金的平均值XX投资公司董事长特别花红提取方案12董事长特别花红=年度XX投资公司可分配利润总额×当年奖金分配比例×特别花红提取比例注：董事长特别花红的提取比例由管理层确定,具体分配方案由管理层确定,建议提取比例为可分配利润的20% 2021/6/3目录五、激励方案设计A、设计思路与原则B、长期激励方案 2021/6/3非上市风险投资公司一般可应用的长期激励工具有三种投资企业股权购买计划由公司员工（主要是公司管理层与核心员工）按照一定比例出资购买被投资公司的股权。购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连；退出机制主要包括股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。投资利润（收益）分享计划公司将投资收益的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种：即期的现金分配，与奖金性质相同；递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。虚拟股票期权计划将被投资企业一定比例的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 2021/6/3三种类型的长期激励工具具备不同的激励与约束作用工具特点激励机制、风险及约束机制投资企业股权购买计划(跟投)参与人员需按照一定比例出资获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与被投企决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过参与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受被投资公司价值的增长。参与计划人员不是股票的实际拥有者,只是股权收益的分享者；利益的获得需要公司支付，不需要股权退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司投资收益下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 2021/6/3由于存在政策等众多变数，AA咨询公司不建议XX投资公司近期采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享型激励方式工具特点激励机制、风险及约束机制投资企业股权购买计划(跟投计划)参与人员需按照一定比例出资或获得被投资企业股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与被投资企业决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。体制转型带来众多不确定性可能要经历长期的投资阶段基于企业背景,计划被批准的可能性不大不适宜采用股权或期权型(远期可选择采用,作为备选方案)虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；公司绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有较强的长期激励作用、激励效果明显；有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。与投资收益直接挂钩充分考虑投资项目的长周期与风险性适宜采用利润分享类作为近期选择方案(1) 2021/6/3风险基金剩余部分进入奖金池,考核期结束时在当年一次性兑现针对用于长期激励的可分配奖金,AA咨询公司建议按照5:5的比例将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施总奖金的30％用于风险基金(由国控公司管理)预计可用于分配的长期激励奖金总额=当年可分配的奖金总额×60%用于后三年递延分享奖金的比例为奖金总额的30％公司高层业务部门职能部门注：每年分配的比例由公司管理层确定方案,报上级审批建立XX投资公司风险基金，风险基金的兑现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现金股本的平均净利润率考核结果确定兑现比例建议按照2:2:6的比例分三年递延支付,每年未分配部分进入奖金池 2021/6/3风险基金的兑现与市场化业务考核期内目标的完成情况挂钩风险准备金的兑现比例100完成考核目标风险基金的兑现比例示意图考核分数809090%100%0%80%对应比例起付点（必成目标）通过目标责任书约定考核分数风险基金的兑现比例X＜80(必成目标)Y＝0%80≤X＜90Y=80%90≤X＜100Y=90%X≥100Y=100%注:考核指标为三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率 2021/6/3长期激励方案实施步骤:确定各分块比例总额与分享比例确定确定个人分配比例奖金总结算计算公司可分配的奖金总额，设定进入长期激励计划的奖金比例与金额包含相关计算公式与分配系数按照不同的分配块进行切分（分管理层、直接业务部门、间接业务部门、职能管理部门等）按照个人得分计算当年预发放个人所获奖金金额以国控公司对公司的考核周期为限,进行奖金总结算,确定相关事宜1234 2021/6/3第一步:计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与比例安排例如：2006年年度总现金净利润额为4000万其中市场化业务现金净利润为1000万,政策性业务为3000万则公司延期分享的奖金总额为:72万风险基金总额提取系数为30%,则风险基金总额为72万延期支付的奖金总额提取系数为30%,则延期支付的奖金总额为72万当年可分享的奖金总额提取系数为40%,则年终奖(花红)发放总额为96万首先确定可分配奖金总额＝公司业务现金净利润总额×可分配系数假设可分配系数为6%(根据公司绩效考核结果确定,上级批准后执行),则可分配奖金总额为240万其次确定可分配奖金用途与比例安排,建议: 2021/6/3对于递延支付的奖金,其分配年限建议为三年,按照2:2:6的比例进行100％＝延期支付的奖金总额72万用于当年支付的金额240万×40％＝96万20062007.122008.122009.122010.12用于第二年支付的金额72万×20％＝14.4万用于第三年支付的金额72万×20％＝14.4万注：以上分配比例安排仅为初步建议,需要由公司根据实际情况确定用于第四年支付的金额72万×60％＝43.2万 2021/6/3每年实际可以分配的利润年终奖金延期支付奖金每年按规定的比例奖金池每年递延支付的部分按比例进入奖金池而不进行当期分配风险基金 2021/6/3第二步:确定不同分配块对应的分配比例采用综合评价法:即对分块的激励对象进行综合评分，确定其分享份额该系数仅提出建议，XX投资公司可以根据自己的标准来进行调整首先设立分块重要性系数,根据以下原则进行评分：1.8：对投资业务发展具有决策权的公司管理层1.5：参与直接投资业务运作的业务部门如风险投资部与投资银行部1.2：公司其它业务管理部门如基金投资部与担保投资部1：其它职能部门财务管理部人事行政部 2021/6/3各分块分享比例确定方法(续)分块得分计算公式M-激励对象综合得分Z-激励对象重要性系数D-激励对象年度绩效考核系数(管理层的年度绩效考核系数以公司的年度考核系数为准或确定一固定系数)G-激励对象员工岗位工资系数之和奖金份额计算公式S-激励对象占总体的激励份额M-激励对象综合得分M=Z×D×GS=M/ΣM分块得分一经确定后，则可加总形成当期激励总分。各分块得分占总分的比例就是各分块所占当期分块激励奖金总额的比例长期激励奖金的计算公式:该年该部门实得金额为=公司长期激励奖金分配总额×该部门实得分配份额例如：长期激励奖金分配总额×某部门所占份额 2021/6/3第三步:采用二次分配模式,确定各岗位在各分块的分享份额采用岗位评估法:对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额该评分仅提出建议，XX投资公司可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分首先进行岗位评分,可以根据以下原则进行：5分：对投资业务发展具有决策权的公司高层管理人员4分：参与投资业务决策的公司高层管理人员直接业务部门负责人3分：负责某项目运作的投资项目经理参与某项目运作的投资项目团队成员2分：其它部门负责人核心业务骨干对该项目具有重大影响的员工1分：其他参加长期激励的人员 2021/6/3个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考核等系数共同决定岗位岗位得分岗位工资系数个人绩效系数该部门得分总额实得奖金占部门比例该年实得奖金X部门投资经理33.03.03009%个人得分计算公式M-激励对象个人综合得分Z-激励对象岗位得分D-激励对象年度个人绩效系数G-激励对象岗位工资系数奖金份额计算公式S-激励对象个人占总体的激励份额M-激励对象个人综合得分M=Z×D×GS=M/ΣM个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例该员工年度实得奖金==所在部门分配奖金总金额×该员工分享比例 2021/6/3第四步:奖金总结算由于每年预先提取的30%的风险基金也构成了奖金池的一部分，因此在XX投资公司团队三年考核期结束后要根据市场化业务现金股本年净利润率目标完成情况进行结算,对剩余部分进行一次性兑现扣减风险准备金,弥补亏损奖金池风险基金剩余部分递延支付奖金剩余部分按约定比例没有达到预期利润率考核目标奖金池每年提取的风险基金递延支付奖金剩余部分考核期满后核算个人分享比例一次性兑现 2021/6/3特殊情况的处理 2021/6/3岗位调动的处理方案间接业务部门职能管理部门直接业务部门高层管理者人员公司内部调动按所任职部门的时间段，定出在A部门可分享收益(按照A部门标准计算)待年终考核结束，计算在B部门的任职时间,确定其可分享的收益(按照B部门标准计算)间接业务部门职能管理部门直接业务部门高层管理者计算其所在每个部门的分享收益总和进行发放 2021/6/3辞职的处理方案如果员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择：（1）扣除以后的所有收益，这种方法容易使企业与员工反目成仇；（2）有“折扣”的兑现；即员工以后的收益提前打折扣兑现给辞职员工；（3）不管何时辞职，都按照时间进行结算。建议采用第二种方案2010年的兑现50％2011年的兑现30％2012年的兑现20％2009年2009年6月举例：假如某员工在2009年6月份辞职，他（她）2010年正常能够分享到奖金为5万，2011年为10万，2012年为15万，共计30万；那么他（她）在辞职时候可以拿到的兑现分享奖金数额为S=5×0.5＋10×0.3＋15×0.2＝8.5万。 2021/6/3解雇、退休、死亡的处理方案解雇：根据解雇原因区别对待正常解雇：按照时间结算收益犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收益严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益死亡：向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 2021/6/3XX投资公司员工薪酬调整建议:小步快跑,逐步达到行业中上水平人员类别基本年度收入年终奖金(公司绩效花红)当年的长期激励奖金建议当年调整幅度年度现金总收入预计(含税)公司管理层公司高管基准价值为16万到22万基准价值为3.2万至4.4万/年基准价值为10万至15万/年由上级决定基准价值建议为29万至42万左右风险投资部香港公司部门总监基准价值约为17万左右基准价值约为3.4万年基准价值为3.4万/年35%左右基准价值约为23.8万左右投资经理基准价值约为13.7万左右基准价值约为2.7万/年基准价值约为2.7万/年35%左右基准价值约为19.1万投资银行部部门总监基准价值约为16.6万左右基准价值约为3.3万年基准价值为3.3万/年30%左右基准价值为23.2万投资经理基准价值约为13.2万左右基准价值约为2.6万/年基准价值为2.6万/年左右30%左右基准价值为18.4万基金投资部部门总监16万左右基准价值约3.2万/年基准价值为3.2万/年25%左右基准价值约为22.4万投资经理12.7万左右基准价值约为2.3万/年基准价值为2.3万元/年25%左右基准价值约为17.3万测算依据按照新的薪酬体系方案中各岗位对应的薪酬标准,具体到员工不尽相同按照基本年薪总额的20%测算(参照公司以往测算比例)参照行业相关岗位的薪酬浮动比例确定长期激励奖金的比例,在实际发放过程中根据业绩完成情况会有较大的波动参照行业薪酬水平,以行业薪酬水平均值为基准,综合考虑公司实际情况确定注:以上数值仅供参考(不含董事长特别花红),具体数值需要根据实际情况动态调整,薪酬发放方案由公司管理层提出方案报上级审批后执行2007年各类岗位薪酬预测分析(不含董事长特别花红) 2021/6/3人员类别基本年度收入年终奖金(公司绩效花红)当年的长期激励奖金建议当年调整幅度年度现金总收入预计(含税)担保投资部部门总监基准价值约为15.4万基准价值约为3.8万元/年基准价值为3.8万/年20%左右基准价值约为22万投资经理基准价值约为12万基准价值约为2.4万/年基准价值为2.4万/年左右20%左右基准价值约为16.8万职能部门部门总监基准价值为13万至14万之间基准价值2.6万至3万元/年基准价值为1.3到1.5万/年15%左右基准价值约为16.9万至18.5万普通员工5.6万至10.3万基准价值为0.6万至2.2万/年基准价值为0.3至1.1万元/年10%左右基准价值约为6.5万至13.6万测算依据按照新的薪酬体系方案中各岗位对应的薪酬标准按照基本年薪总额的20%测算(参照公司以往测算比例)参照行业相关岗位的薪酬浮动比例确定长期激励奖金的比例,在实际发放过程中根据业绩完成情况会有较大的波动参照行业薪酬水平,以行业薪酬水平均值为基准,综合考虑公司实际情况确定薪酬调整建议(续): 2021/6/3一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划目录 2021/6/3完整的员工发展计划应是一个不断反复的循环员工招聘个人能力评估制定个人发展计划在职辅导/岗位培训绩效考核维持不变晋升轮岗转岗/低聘解雇员工发展计划的关键员工发展计划能帮助XX投资公司：提高员工的综合素质和岗位专业技能建立良性的人才流动机制 2021/6/3XX投资公司全部员工发展路径包括岗位通道与专业通道在岗位不变的情况下可以通过专业通道的专业级别晋升获得薪酬调整机会每个专业序列级别有对应的职等与薪酬范围在达到对应岗位薪酬上限时可通过专业级别的提升获取职等与薪级的提升通过岗位调整的方式获得晋升机会每个岗位有对应的职等与薪级范围在同一个岗位内薪酬的调整只能在对应薪级范围内变动岗位通道专业通道 2021/6/3XX投资公司全体员工发展岗位通道每年年终按照该年度员工的工作表现与绩效考核结果，作为下一年度该员工的岗位工资调整依据随着该员工岗位的调整，岗位工资将进入该岗位对应的职级的薪级范围员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内调整工资员工岗位调整，带来可选薪级范围的变化注：XX投资公司各岗位对应的职级以及各职级所对应的薪级参见XX投资公司薪酬方案 2021/6/3投资经理助理1投资经理2高级投资经理3资深投资经理4投资总监5高级投资总监6资深投资总监7业务序列图例专业通道岗位通道XX投资公司全体员工发展专业通道对应职等2－11、对应薪级18－46级业务主管助理1业务主管2高级业务主管3资深业务主管4职能序列对应职等4－12、对应薪级1－42级业务部门基层及中层员工发展专业通道职能部门基层及中层员工发展专业通道 2021/6/3每位员工根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵,以投资经理为例:综合能力投资经理助理投资经理高级投资经理资深投资经理分析解决问题能力能进行信息收集和分析，能发现一些问题，但尚不能独立作出判断，不能提出解决方案能够熟练地进行信息收集和分析，能够通过缜密地思考发现问题，能够提出一些解决方案，在必要时寻求他人帮助能够对较为复杂地问题进行分析，能够独立形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案对于相当复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其潜在的商业影响，并制定出完整的、优化的解决方案沟通能力很好的倾听者，能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能通过口头交流与投资企业的相关方建立良好的关系；能够独立完成一些重要的书面文件，而且基本不需要进一步修改能够通过有效的沟通手段与投资企业的相关方建立良好的关系，并树立XX投资公司作为投资者的威信；能够知道项目团队中的项目副理和项目助理组织重要的书面文件在沟通能力方面具有权威性，不论是组织口头或书面表达都极具说服力计划组织能力对计划组织有一定重视，能够对自己的工作进行一定的计划安排能够同时管理自己数项工作，为工作设定计划目标，并按工作量优化工作次序，以保证工作的有效性和及时性能够为小规模的项目团队或其他相关人员安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证资源利用的优化及预算控制能为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划、控制预算；能预见重大潜在风险，并灵活应对突发事件团队协作/管理能力具有一定团队合作意识，是一个表现良好的团队成员，但大部分时间停留在较好的完成本职工作具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作给与积极协助；能管理1－2个小规模的投资项目，对项目经理助理能给予一定辅导能够同时有效管理2－3个一定规模的项目团队，能够有效激励团队成员，鼓励团队实现共同目标，并帮助成员个人在工作中成长能够同时有效管理2－3个庞大的项目团队，充分发挥各成员的长处，并调动各成员的积极性，获得团队成员及投资企业相关方的广泛尊重 2021/6/3根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵（续）关键岗位技能/知识投资经理助理投资经理高级投资经理资深投资经理行业经验/洞察力熟悉相关行业的法律法规、政策、主要市场参与者等基本情况，能对市场未来发展作出大致的判断对相关行业有一定经验和知识的积累，对行业情况有相当完整的掌握，能够对行业动态进行全面的分析有大量的相关行业经验和知识，能够增强XX投资公司在被投资企业中的威信，被视为公司的内部行业专家有丰富的相关行业经验和知识，对行业未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行业内被公认为行业专家财务分析知识/能力掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议对现代企业管理制度和相关法律法规的了解熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保XX投资公司能在合理、合法的前提下正当行使股东权益 2021/6/3根据能力素质矩阵上相关业务级别的要求，每位员工和其直接领导在年初共同制定当年发展目标，并在年底的绩效考核中进行回顾年度员工发展计划（示例）年度员工绩效考核评估表（示例）综合能力投资经理助理投资经理高级投资经理资深投资经理分析解决问题能力能进行信息收集和分析，能发现一些问题，但尚不能独立作出判断，不能提出解决方案能够熟练地进行信息收集和分析，能够通过缜密地思考发现问题，能够提出一些解决方案，在必要时寻求他人帮助能够对较为复杂地问题进行分析，能够独立形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案对于相当复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其潜在的商业影响，并制定出完整的、优化的解决方案沟通能力很好的倾听者，能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能通过口头交流与投资企业的相关方建立良好的关系；能够独立完成一些重要的书面文件，而且基本不需要进一步修改能够通过有效的沟通手段与投资企业的相关方建立良好的关系，并树立XX投资公司作为投资者的威信；能够知道项目团队中的项目副理和项目助理组织重要的书面文件在沟通能力方面具有权威性，不论是组织口头或书面表达都极具说服力计划组织能力对计划组织有一定重视，能够对自己的工作进行一定的计划安排能够同时管理自己数项工作，为工作设定计划目标，并按工作量优化工作次序，以保证工作的有效性和及时性能够为小规模的项目团队或其他相关人员安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证资源利用的优化及预算控制能为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划、控制预算；能预见重大潜在风险，并灵活应对突发事件团队协作/管理能力具有一定团队合作意识，是一个表现良好的团队成员，但大部分时间停留在较好的完成本职工作具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作给与积极协助；能管理1－2个小规模的投资项目，对项目经理助理能给予一定辅导能够同时有效管理2－3个一定规模的项目团队，能够有效激励团队成员，鼓励团队实现共同目标，并帮助成员个人在工作中成长能够同时有效管理2－3个庞大的项目团队，充分发挥各成员的长处，并调动各成员的积极性，获得团队成员及投资企业相关方的广泛尊重员工发展计划示例－－投资经理个人能力素质矩阵X％指标权重发展目标40％20％40％20％20％员工绩效考核示例－－投资经理个人能力素质指标考核满分20分个人素质指标考核权重自我评估自我评分上级评估1分析解决问题能力40%2沟通能力20%3计划组织能力20%4团队协作/管理能力20%总计100％自我评估总分上级评估总分注：个人素质指标考核评分按照五分制个人素质指标考核得分＝（∑各项得分总和/5）×20分 2021/6/3绩效考核的结果与晋升、转岗、低聘和解雇的决定将直接相关投资经理助理资深投资经理投资经理高级投资经理示例：业务专业序列晋升年限一般晋升年限5年以上3－5年1－3年员工晋升对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，人事行政部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人事行政部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素工作调动员工辞退根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格的，报社可以终止与员工签定下年度劳动合同人事行政部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工123 2021/6/3为了给表现出色的员工以全面发展的机会，XX投资公司需要建立跨部门轮岗政策职能部门职能人员业务部门投资经理跨部门轮岗政策只有考核结果为优秀或者良好的员工有资格申请轮岗跨部门轮岗政策只有当期绩效考核结果为优秀或者良好的员工方有资格申请轮岗业务部门投资经理一般具备相对全面的技能知识，因此可转岗至各职能部门的有关岗位职能部门职能人员所需的关键岗位技能各不相同，原则上：战略规划主管、投资管理主管、风险审计主管等财务管理部岗位职能人员可申请转为业务部门投资经理基础财会、人事行政部等岗位职能人员一般不能直接申请转为业务部门投资经理各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进行跨部门岗位轮换轮岗需事先争得转入和转出部门领导的批准员工进入新岗位后，应开始使用新岗位对应的能力素质评估矩阵对其进行重新评估 2021/6/3谢谢，祝XX投资公司事业蒸蒸日上！