百货店集团组织管理及运营模式设计方案

百货店集团组织管理及运营模式设计方案 序言组织结构和集团运营模式企业文化导向设计企业内部控制制度体系设计结束语 序言 2004年，中国商界的热门话题是什么？财富派名？五百强？…… 中国企业的话题——如何生存？ 对目前发展战略及经营策略的反思我们将如何生存？市场经济下，企业生存的唯一途径是：占领市场，打败竞争对手。这样，我们就能生存，并继续发展下去。那么，我们将靠什么占领市场？靠什么赢呢？应该对我们的战略进行反思，在深圳，在广东，在华南，在全国……资金？技术？渠道？原来的那些“第一”？诸如“文化营销”…… 资金有优势吗？和融资渠道广泛、资金实力雄厚的地产商比，肯定没有优势；我们目前的资产质量和经营情况已经好到能进行理想的融资的地步了吗？ 技术有优势吗？零售业经营技术优势，主要在于信息、物流，籍此控制或降低成本。我们目前的经营模式主要以租赁，“联营”和类似品牌加盟性质的“品牌输出”为主，对形成技术优势的对象——商品，基本不涉及，因此，在零售的技术优势上，我们只能再寻找其他的突破口。 渠道有优势吗？不错！目前是有几十家店在全国各地“开花”，可是——经济效益如何？店铺地址的未来价值如何？整合供应商资源的能力有多强？——你的“血管”能承受“血液”的流动吗？ 文化营销？时下的噱头：“文化营销”——目前看来，这是个差别化战术的拿手招数，可是，哪一场文化营销不靠“烧钱”来支持？请明星，“你会搞我也会搞”——很容易模仿。 结论——论及这些资源，我们绝对不具备竞争优势！！！ 关于企业经营策略的分析成本领先差别化战略 企业管理水平的低下，现在已经成为制约企业发展的瓶颈，已经到了非提升不可的地步了（注意！我所指的提升是实在的提升，不是任何形式上的提升，比如：ISO，到底是促进了工作效率，还是只走走过场？） 怎样提升公司的管理水平？提升管理水平的重要方法之一——就是加强企业内控制度的建设，完善各项经营活动的管理机制，让员工在按规则办事，按“格子”走路，只要你的规则水平高，对经营活动的促进大，则对企业必定的有相当大的好处。 集团化的“误区”：又多了几个老总——有没有我的份呢？又上了几个层级——工资会不会多点呢？汇报和审批越来越复杂——是不是可以官僚一下子呢？系统越来越复杂——责任是不是可以试着逃避呢？既然系统越来越复杂——效率是不是可以低一点呢？都集团化了——是不是可以更“显摆”了呢？ 引用鲁迅的话——倘是一只狮子，夸口肥大倒不错；倘是一口肥猪，夸耀自己肥大倒不是什么好兆头。——所以说，集团化了，企业应更加注重内控制度和管理机制的建设。 组织结构和集团运营模式 立项/谈判/签约经营实体独立运作第一阶段第二阶段第三阶段项目流向工作移交接点单一部门主导问题地带单一主导多职能管控筹备期以合同签定为临界以店开业为临界项目运营模式图 第一阶段，基本上是拓展中心一个职能部门在忙活；品牌管理中心在品牌形象的统一推广上保持与最高管理者步调一致就可以了（一个项目在刚接触时会有一些造势推广活动，但部门协同的要求不高） 第二阶段，筹备期，也是问题最多的“问题地带”，主要表现是权限和职责不清晰，工作效率低下；因为有两个职能交接的接口，在移交过程中的工作跟进和权力移交等问题上，容易发生混乱。 筹备期的问题：问题一、由单一职能部门（拓展中心）向多个职能部门进行事项、权力和责任的移交是否平稳，清晰；各职能部门是否能够在移交后良好过度、协同作战？问题二、由多个职能部门直接进行管理和相互协同的状态过渡到单一经营实体主导的状态是否平稳有序？ 第三阶段、单一经营实体主导店的平稳运营。问题是：在单一经营实体主导的状态下，各职能部门所承担的责任和扮演的角色是什么？ 职能部门的“角色论”项目处于立项的萌芽期，拓展和品牌是首先加入的先导部门，对整个项目的运营态势而言，拓展可以确定项目的经营定位；品牌可以确定项目的统一形象（即：铜锣湾的统一形象），这两个元素加上店址的选择，几乎可以决定项目运营的成败了（当然，也不能忽视管理的力量！） 随着项目的深入，这两个部门的投入将越来越多，但对其他职能部门而言，只能是在签定了合同，落实了这个项目展开的确定性后，他们才能投入资源，所以，把签定合同定为第一和第二阶段的过渡节点。 这个节点标志着项目运行权力和责任的移交，为了确保交割清楚，拓展必须将它所掌握的全部信息形成文件，即形成项目报告，提供给各个即将介入的职能部门，这样有两个好处：一是使各个职能部门得到清楚的交代，知道接下去该做什么事情，该怎么做；二是有利于对拓展部门的绩效进行评估，看看他们的工作到底做的到位不到位。 节点一过，八大职能部门一齐加入进来，一定得有计划，使资源有计划的被使用，一环扣紧一环，这也有两个好处：一是也许会大大降低筹备期成本（差旅等费用会降低）；二是有利于对各职能部门的工作效率进行评估考核。筹备期是现在问题集中的区域，此区域的内部控制制度必须完全细化，不能含混。 快开业了，项目的运营权利和责任便开始向经营实体转移，此时，经营实体的建制及岗位人员均已经配置齐全，完全可以发挥运营功能，因此，权力和责任交接刻不容缓。在这个节点，各职能部门为了对即将为集团创造利润的经营实体负责，应该形成工作移交的相关报告，好处同第一个节点所说。 进入经营实体——公司的稳定运营期，各职能部门有的能放权，有的能部分放权，而有的呢，是一点权都不能放的，所以，对公司开始稳定运营时期，各职能部门的功能定位问题，就是企业制度建设的关键点。 适应项目运营模式的组织结构 董事会监事会首席执行官首席运营官财务中心品牌中心执行委员会兰州店采购中心长沙店大连店新燕莎阿玛百货家庭购物拓展中心行政中心人力资源中心营运中心工程中心信息中心职能中心可横向和纵向因功能需要扩充经营实体可横向和纵向因业务需要扩充组织结构图 首席执行官和首席运营官执行官和运营官的区别——执行官主要确定企业发展方向和负责公司对外事务；运营官主要负责公司内部经营管理。按照公司目前的运营特点，执行官主抓拓展和策划两大职能，为公司确定发展方向；运营官则主抓其他职能部门，做好公司的经营管理方面的工作。 战略执行委员会目的和作用是：把能参与公司决策的高级管理人员在职能上做一个界定。这样，凡纳入执委会的成员在相应的职能方面，均有决定发展政策的权限和义务，这部分人的决策正确性和企业的发展将息息相关；未被纳入的成员，仍是职能部门的高级管理人员。必要时，可将一些有影响的经营实体老总纳入执行委员会。委员会应保持定期的接触，可设立一个委员会常务会议周期，将一些事关企业发展的事项进行集中商讨和决策。 职能部门的分类：拓展中心、品牌管理中心归为一类，这类部门的业务由最高管理者全权掌控，由首席执行官对其进行绩效评估；这两个职能部门的功能外延至经营实体时，各经营实体应全力配合执行，在这方面，其也可对各经营实体的绩效给予评估。 行政、人力、财务归为一类，向首席运营官负责。这三个部门分管公司的各项重要资源，在项目运营模式的整个过程中应定位为“集中管理，统筹调配”，行使直接管理功能；各经营实体对物质资源的需求均须呈报这些职能接口，由他们统一安排和控制。对于各经济实体的资源利用情况，上述三个部门还应负有监督和检查的功能。 采购、工程、信息、营运等其他职能部门，总体上都具有明显的业务功能特性，在项目运营模式流中，在第二阶段均要负担起筹备期的大部工作任务，而到经营实体开始独立运营时，他们的直接管理功能则会明显减弱，但监督和检查功能则增强。 经营实体（公司）：按照项目的特点划分类别：可以在横向（不同特点）和纵向（不同实体）方面无限延伸。考虑到今后集团在现有的百货店和摩尔两种业态之外，还会经营其他的项目（如：物业管理、家庭购物等），这样的划分除了比较直观，还便于归纳其与集团职能部门在功能提供方面的便利，即：按项目类别划分，进而分析各职能中心到底能为经营实体提供什么样的资源和提供什么程度的诸如管理或者监督的功能。 企业文化导向设计 什么是企业文化？？？看看我们所理解的“企业文化”有哪些问题？（以办公室的喷绘为例） 她的内涵，是企业上下认同的吗？她是公司上到老总，下到员工所信奉和实践着的吗？她融合到我们的做事做人的方法中去了没？在我们的工作程序和规章制度里，可曾看到她的影子？她为我们带来了动力和提高了效率了吗？在企业的发展之路上，她是否确实起到了作用？ 如果回答是否定的，那么，你凭什么说那是我们的企业文化？ 我们现在的“文化”是什么样子的？没有原则？逃避责任？官僚，扯皮？部门壁垒？漠视员工？（员工的利益、意见、建议？）惟利是图？管理“意外”频频发生，风险巨大？ 总结：我们的文化特征——扩张前：结构简单，老总直接抓，形成了种简单，武断，具有一定实效的管理风格。扩张后：结构复杂，流程复杂，人员素质良莠不齐，一定程度上的混乱和低效率，人制气氛相当明显——是一种鲜明的“弱势文化”。（注意：不是柔性文化，因为根本没有原则） 现在到没到进行彻底变革的紧要关头？我认为是到了，我们为了适应企业的继续发展，必须彻底改变目前的企业文化氛围——变弱势企业文化为强势的企业文化。理由：矫枉一定要过正；不强势怎么适应现在的扩张步伐——管理相当数量的分店，结构，人员更复杂，管理风险更大！不强势怎么实行规范管理？ 如何组建我们的新强势企业文化？ 重新确定我们的核心价值观念（参考“生存、超越、证实”）企业文化概念（如：经营理念、服务理念等）的重新定位，其核心是：要能促使企业管理效率提高的，而且能为广大企业员工从伦理上接受和认同的。 新强势企业文化传播的渠道开发：管理者的思维方式，管理手段和工作方法——责任！责任！！责任！！！组织设计和管理制度设计组织运营系统和工作流程模式一些关键事件，如：企业危机的处理方式提炼的故事、传说和格言榜样、典型奖惩和晋升的机制模型教育和训练（培训）企业布局、建筑设计和企业CI系统社交宣传和招聘宣传网站、公告板、刊物…… 目前我们的企业文化宣传已经本末倒置了，并且在实际工作中，已经严重含混了文化营销和构建企业文化的工作性质，应该彻底扭转这样的观念，把企业文化的工作扎扎实实的落实到各个渠道之中，为员工所接受与认同 一个企业的管理制度体系能够最好的显影出其独特的企业文化特点，因此，构建强势企业文化必须先建立一个强势的企业内部控制制度体系，而构建强势企业管理制度的前提的企业最高管理者在经营意识和管理观念上的彻底的转变。 例子：麦当劳很多苛刻的规章制度仍被人很好的执行着，为什么？因为它和企业已经成为一体，认同企业便是认同制度，这是个适应制度生存的良好的企业环境，我们通过努力，也可以造就这样的企业环境。 企业内部控制制度体系设计 目前的管理制度体系建设情况：以ISO为龙头的，共计有程序文件26个，三级作业文件50个；其他制度文件28个，正在制作的文件约10个左右。上述制度基本上覆盖了企业运营的各个方面，对企业运作特别是以集团总部华发北店为主的质量管理体系运行起到了一定的作用。 缺陷：制度编写没有规划，没有统筹，有一定的盲目性，目的不明确；制度编写水平较低，冗长、复杂、无层次，无条理，可操作性很低；制度优化的机制为零，基本上是把每个环节的现有做法按部就班的摘抄下来；制度制定不够严谨，深度和广度都有所欠缺，对一些容易产生经营管理风险的关键环节都予以忽视，基本上是闭门造车，纸上谈兵； 制度生成方式很不规范，纯粹成为各利益体分割公司利益的天平，对企业运营根本起不到作用；制度生成后，执行力度和监管力度都相当低，大部分都沦为摆设；作为企业经营管理控制最为重要的财务部门，制度建设程度低的可怕；制度象宝贝一样锁在柜子里，基层员工什么都不清楚，请假什么的规定，还得依靠打听；分公司开业，制度建设更是荒唐，凭借拷贝一套就可以下去为所欲为了。 企业内部控制制度体系存在的根本目的企业内控制度体系存在的目的无非就是：为了使企业所有的成员跟上企业发展的步伐而约定的规则、标准和相关的规定，以期大家步调一致的协同作业，完成各自的工作。据此衡量一个企业制度体系运行情况的好坏，就知道我们的差距在哪儿了——我们的制度，要么说，是一块赘肉，放在那里，谁都觉得多余（不信？可私下问问，有谁关心）；要么说，简直就是个包袱，你看，一到内外审，大家忙着造假而彼此埋怨的时候，作为制度建设的发起人，也许会心酸的淌下眼泪。制度建设到了这个地步，想想看，没有这些制度又如何呢？ 原有管理制度的生成方式：目前公司的管理制度，一般由业务口的相关人员提出需求，然后行政机制部门指定一个部门撰写初稿，有业务接口的，几个部门坐下来，进行一番讨价还价，达成平衡点了，就生成出来一个极其古怪的东西——制度，会签，发布。目的？没了。利益？分割了（尽管有点不清不楚）。效能？谁管！执行？你自己去看好了。 企业内控制度的建设境界：最差的一层，叫做“妥协”，即：建立企业管理制度以分割利益的相关利益体相互妥协为终极目的，这种建设方法，就好象土匪在分赃一样，分的不好，还会扯出一地鸡毛来，制度建设方没有什么主动权，小心翼翼，谁也别得罪，只想办法拿出个折中的方案来，最后总是吃力不讨好。“妥协”的境界出现在比较烂的企业中，其实，这种利益的分割，你不做制度，他们也会做的，总能找出个平衡点来，做机制的参合进去，除了于事无补外，也只会添乱。 有点样子的层次“制衡”，即：企业制度体系建设由相关方提建议，但是由权威的一方说了算（得到总经理支持的）。如果说，这个权威有一定业务能力，那么拍板的制度则可以在一定程度上达到有利于企业运营的目的，并且可以控制因为利益分配不均衡而引起的摩擦，对利益各方起到了相互制衡和限定的作用。强势文化的企业，都是这样的制度文化。这样的制度体系不一定对员工激励有好处，只要总体上对企业运营产生积极作用，我想，这也就够了。 比较好的层次，我定位为“协调”。为什么叫协调呢？就是说在这样的企业里，制度已经成为了可以同化一切异己的“水”，成为了润滑一切业务环节的“油”了。这样的企业里，制度的存在只是为了使企业的经营水平上升到一个更高的层次，使企业成员的目标感更加一致。这是个理想的状态，我们不要奢求，达到制衡的状态，便足以证明行政机制部门的“丰功伟绩”！ 应该按照项目运营模式来“分块”“分层”地设计管理制度体系 “分块”思路：第一阶段，个人觉得制度化的特征不要太明显，原因是这个阶段的工作人员的工作特性和工作要求结合的一般都比较紧密，工作成果完全可以量化，比如：洽谈的目标，计划，条件；推广的计划，效果等等。制度规定的过多，甚至有碍于工作人员积极性的提高。当然，在人、财、物这些物质资源的口上，限定还是要比较规范的，否则成本会很高。另外，第一阶段涉及的部门和人员不多，战略意图比较单一和明显，老总也容易监控，因而不是制度管理的重点。 第二阶段，项目筹备期，各大职能部门“七手八脚”加进来做事情，协调不好，混乱吵架是小意思，造成资源浪费才是重大的损失。这一阶段的制度化工作应重视一些，制度建立的原则以达到协调运做，避免资源浪费的目的就可以了。一般来讲，每个职能部门对自己应该做的事情还是比较清楚的，只是到了与其他业务接口或工作交接的时候，容易产生混乱，做制度的把握好这些节点，就可以了，项目筹备期，制度建设是重点，但不是重中之重。 第三阶段，单一经营实体独立运营时期，个人认为这个阶段是制度建设的关键部位，理由很简单：因为这个阶段经营实体开始运营，将要产生效益，管理，是重中之重！ “分层”思路：现有制度体系形式上把文件分为三级，纯粹是为了推行ISO的需要，并且在二级程序和三级作业文件之间，也没有明显的等级特性区分。从操作层面上来说，给管理者以执行难的借口，给基层员工以遵守难的理由。制度，应首先考虑让人遵守的问题。据于此，管理制度的最基本层次应该是执行性的东西，即：告诉员工做什么？怎么做？ 基层——岗位职责这个是解决员工做什么的问题，当然制定文件的时候，岗位职责一定不是首先生成的文件。为什么？因为流程决定了事项，事项需要管理的规则，规则才告知人们应该做什么——因此，虽然看似简单的岗位职责只是个基层的文件，但它的形成却是与流程紧密关联的。 次基层——行为规范、办事指南、管理须知行为规范，这也是限定员工行为的规范性文件，和岗位职责的效用是相同的，只不过它所规定的是具有共性的东西，比如：服务规范（在服务方面大家应该遵守的规则）；工作场所规范（在工作场所里应遵守的规则）等；办事指南和管理须知则更具有服务性和知会性的特点，阐述的也是就管理事项与相关方的知会内容，但更有利于对象遵守和执行，如：入职办事指南、开具发票须知。 中层——操作规范、规程，工作规范、规程这是做事情的操作文件，做“无形”的事情所遵守的规则是工作规范（或工作规程）；做“有形”（如：针对某设备设施或某区域）的事情所遵守的规则是操作规范（或操作规程）。操作规程是实操层面最为重要的文件，它源于流程，是流程的小段拆分，有了完善正确的操作规程，员工至少知道该怎么做事情才能把事情做好。新增：标准、规则 较高层——管理规定一些比较复杂的管理事项仅用操作规程是无法限定清晰的，并且事情本身仍有复杂的变数，这时，就需要产生一些管理规定来对这类事项做出限定，如：出差、合同管理等，但其实在规定的下面，应该也可以建一些操作规程来支持它，规定主要体现的是一些限制、奖惩等方面的内容。 高层——流程、程序一件事情有若干个流程，可以分解成若干个程序文件，企业经营就是一件事情，对企业经营管理的分解就可以形成若干个流程和程序。程序文件通常说明企业作为本体是怎样完成经营事项的，因此，说明完成事项的程序文件就应该是企业文件的最高层级，尽管程序文件从操作层面上看起来不那么重要。 制度体系中职能部门与经营实体的关系人、财、物的管理控制为总部直接控制，这是个原则，任何情况下都不能改变，关于这些物质资源的使用信息管理流应该是：经营实体（提报）→职能中心（出具意见）→执委会（审核）→最高管理者（批准）→职能中心（办理） 制度体系中职能部门与经营实体的关系其他职能部门在经营实体独立运行时期，承担监控和指导职能，在监控的职能上应承担对经营实体的责任。其信息管理流应为：一般事项：经营实体（处理）→职能中心（知会）→执委会（知会）→职能中心（监控）重大事项：经营实体（提报）→职能中心（出具意见）→执委会（审核）→最高管理者（批准）→经营实体（办理） 制度体系中职能部门与经营实体的关系经营实体在业务活动方面有自主权力，但所须资源均须申报，其中物质资源必须报经相关职能部门，其费用记入经营实体帐目名下，但同时，物质资源所产生的效益也应记入经营实体名下。以独立的会计报表来考察其经营状况。 内控管理制度体系构建的方式：打破传统的“需求”产生方式，改为统筹生成的方式，按照企业运营流程形成控制制度。把重点放在独立经营的经营实体上，同时兼顾项目统筹时期的管理实际，建设合适的，制衡的管理制度体系。 内控管理制度体系构建的方式：统筹期，执行计划尤其重要，讲求协调动作是制订管理制度的重点。独立经营期，按运营流程来建立内控制度；已知的运营流程可分解为：财务流、商户流、员工流、服务流、环境流；每个流程完成的始终都应有相关的管理制度文件来限制或规则；采用几个流程的目的是当流程处于交叉的情形时，可以综合起来考虑。这样，将彻底打破现在谁用的制度谁来编写的本位主义，据此制定的管理制度将更客观，更适用。 关于制度建立模式的详细内容将另行探讨！ 结束语 听说2005很多知名的公司在“玩”所谓“执行年”建议我们不要那么趋时，先把自己在“管理规范年”里没做好的东西做好再说！ 谢谢您的关注！