派力营销-福建省惠泉啤酒股份有限公司营销系统人力资源

福建省惠泉啤酒股份有限公司营销系统人力资源北京派力营销管理咨询有限公司二零零二年十月 一、组织架构 设计原则适应2003年战略发展和渠道策略；为提高惠泉公司对市场的快速反应能力，和决策的成功率；针对市场实际，细化建立各个级别的营销职能岗位，为市场的精耕细作和网络资源的建立，提供足够的人力、组织和管理保证。营销系统组织架构 将原销售公司改组成营销公司，将市场部纳入营销公司中，同时增加了市场服务部及外贸部。优点：提升了对市场服务的意识，加大了市场部在营销公司的作用。缺点：人员素质要求相对较高，需要加快人员的招聘及培训步伐。营销系统组织架构 方案：说明营销系统组织架构市场服务部的引入目的是加强对市场的服务及控制外贸部的引入目的是加大对外贸易出口工作。大区的引入目的是将原销售公司的权限下放、分解，加速对市场的反应。 营销系统组织架构总体组织图注：办事处内部的设置视各市场深度分销策略而定； 福建省地图营销系统组织架构-方案说明大区划分大区管辖范围办公地权重％省内一区泉州、惠安、晋江泉州26.13省内二区厦门、漳州、龙岩、三明厦门27.37省内三福州、福清、南平、宁德、莆田福州26.27省外区江西、广东、江苏、浙江、湖南、上海、其它南昌20.23 营销系统组织架构省外大区主要管辖的范围图集中力量做好省外六个区的销售 组织架构-市场部总部大区+现状=整合后：将分散在两个部门内的与市场营销相关的职能纳入一个部门进行统一管理，这样有利于资源的合理利用、有利于信息的管理同时有利于提高工作效率。编制：6人编制：总部-11人+大区-4人共计-15人 营销组织架构-方案说明产品经理的引入主要负责1.新产品开发到上市整个过程的组织和协调；2.负责产品4P的策划和调整；3.产品生命周期的管理；4.产品需求的预测。…… 营销组织架构-方案说明市场研究的引入主要负责规划、建立营销信息系统，对各类市场信息及内部信息进行分析，及时提供决策依据；定期或不定期组织实施市调工作，了解环境及消费行为的变化趋势。…… 营销组织架构-方案说明引入营销人力资源主要目的加强对营销系统人员的培训；加快从外部招聘人才的步伐，建立营销系统人才信息库，随时为营销系统提供必要的人才；建立绩效考核体系；….. 营销组织架构-方案说明引入市场监察职能主要目的加强市场的维护；加快对市场中的冲货及乱价的处理；加强对公司各项活动的执行的评估；加速对市场的反应；….. 营销组织架构-方案说明引入预算控制职能主要目的加强对各项费用的控制审核；加强对部门、区域、办事处各项预算的执行控制；提高各级对预算的严肃性；加强对各类、各级的费用统计分析；….. 办事处组织架构方案一：在厦门、福州、泉州等需要大量终端工作地区，销售组织自销售主管及以下按批发与零售渠道划分，并在销售主管以下设置销售代表。 办事处组织架构（续）方案二：在目前仅需要做大量批发商或终端工作的地区，按区域设置销售主管。 办事处组织架构（续）方案三：在新进入的市场、某些市区较小地区以及策略性市场，按区域设置销售主管，但不设销售代表，促销员归销售主管直接管理。 组织架构-办事处各办事处设置分类指引市场分类办事处深度分销一批管理二批管理零售管理重点全面一级市场挑战市场福州、厦门、福清领先市场泉州、漳州、江西、晋江、惠安二级市场潜力市场广东、宁德挑战市场南平、三明、龙岩三级市场潜力市场浙江、湖南、江苏、上海莆田、根据深度分销的策略、市场类型、客户实力以及配合程度来选择办事处的设置。 营销系统组织架构-方案说明办事处人员的设置指引：岗位编制薪资结构招聘目的批发/零售主管惠泉人员执行营销公司的薪资制度逐步本地化降低差旅费用批发/零售代表视市场环境及经销商的情况可考核由经销商的人做仅发工资逐步本地化降低差旅费用及薪资总额仅发绩效奖金文员/内勤惠泉人员执行营销公司的薪资制度全部本地化降低差旅费用司机惠泉人员执行营销公司的薪资制度逐步本地化降低差旅费用促销员惠泉人员执行营销公司的薪资制度全部本地化 办事处岗位定编指引：每个片区设置一个销售主管；每个主要城市每8个以上销售代表需要设置一个销售主管；每个批发销售代表每日拜访6-8个分销商（市内）或3个以上分销商（市外），并且至少每周拜访1次；每个零售销售代表每日拜访10个AB类店，或20个CD类店；AB类店（酒楼每周拜访二次、商场及超市每周拜访一次），CD类店（酒楼每周拜访一次、社区店每2周拜访一次）；每周工作6天，以5.5天计算工作量另0.5天作为开会、培训或视情况设为机动；要求经销商参照以上的人员配备标准，配备一定数量的业务人员。由各办事处上报备案，公司根据具体情况进行考核及发放必要的奖励。组织架构-办事处 组织架构-办事处办事处设置定编指引：根据深度分销的策略、市场类型、客户实力以及配合程度来选择办事处的设置。具体方案：方案一：办事处主任或地区销售主管管理一级经销商；由惠泉公司销售人员负责二批商及KA、A、B类终端的业务订单及管理，经销商/分销商负责配送与结算；经销商/分销商负责C、D类终端的覆盖；方案二：办事处主任或地区销售主管管理一级经销商；销售代表队伍属于经销商人员但只负责惠泉产品的销售，由经销商支付其基本工资；惠泉公司派人对其销售队伍进行管理，并根据对其业绩评估负担其奖金，奖金按月直接发放至销售代表的帐户； 组织架构-办事处办事处设置定编指引：方案三：办事处主任及地区销售主管管理一级经销商；惠泉公司销售代表负责对二批的管理及KA、A、B类终端的管理；经销商的销售队伍负责业务订单、收款及配送；经销商销售代表不仅负责惠泉产品的销售，还为经销商销售其他产品，由经销商支付其基本工资；惠泉公司根据对其业绩评估负担奖金，奖金按月直接发放至销售代表的帐户；经销商/分销商负责C、D类终端的覆盖。 组织架构方案一-市场部市场部人员招聘指引岗位人数招聘方式招聘区域薪资标准备注促销推广经理1外聘福建省8-10万元/年薪资中含绩效工资（比例待定）促销推广专员1促销推广主管4或10外聘各地区3-5万元/年广告媒介经理1外聘全国8-10万元/年广告媒介专员1市场研究经理1内招公司内市场调研员1内招公司内信息分析员2内招公司内营销计划经理1外聘全国10-12万元/年营销计划专员1内招公司内注：有关绩效考核问题从经理至一般人员考核比例原则上是由大至小。 总体工作目标依据公司的年度营销计划及推广策略，组织、监督执行促销活动。工作职责根据各营销计划经理提供的产品策略方案，制定促销执行方案，监督并指导销售部执行，并对其执行情况进行评估；指导并协助办事处促销推广主管制定促销计划以及对其计划执行进行评估；跟踪竞品的促销手段，提出相应的建议；参与、协同突发性（以应对竞争对手）或专项传播项目的策划/执行/评估其中的促销推广部分；负责跟踪、监督促销物料及POP的购买计划，并对其质量进行检验；并制定促销品、POP等援助器材的发放计划；组织架构方案一-市场部关键岗位描述及说明促销推广经理 工作职责控制促销投入的预算，负责对年度/月度/项目促销活动的评估及分析；负责个案的促销培训手册并负责对各办事处促销推广专员进行培训，以保证促销活动按照计划进行；编制促销人员的培训教材；负责与销售部其它相关部门的沟通协调工作。任职资格：年龄在28岁以上；本科或本科以上学历；具有成功的消费品行业品牌促销管理经历(具有饮料或酒类行业的促销推广经验者优先）；很强的谈判能力及沟通能力；熟练运用办公软件、互联网、电子邮件等电脑操作；组织架构方案一-市场部关键岗位描述及说明 总体工作目标执行年度、月度广告宣传计划，为完成公司的整体营销策略提供支持。工作职责负责对传播计划中的广告媒介部份进行细化形成具体执行方案；负责对广告媒介投放形式的策划、投放、监测及评估；收集相关的广告媒介价格资料，竞争品牌资料以协助选定有效的媒介；跟据市场信息与广告行业标准选择广告执行合作伙伴；初步审核广告媒介公司，并负责与媒介代理公司的谈判工作；评审广告媒介计划方案和预算；总结广告媒介执行情况，并提出评估报告；组织实施年度、季度、月度、节假日公关活动；组织架构方案一-市场部关键岗位描述及说明广告媒介经理 工作职责负责对公关计划及实施的效果评估；负责指导区域公关活动；负责制定公关活动的费用预算及使用申请；负责制定营销公关活动的规范管理。组织架构方案一-市场部关键岗位描述及说明任职资格：28岁以上；本科或本科以上学历（广告或美术学院毕业的优先）；具有丰富的广告经验；熟悉国内外知名广告公司及各种媒体运作方式；有与专业广告公司成功合作的经历； 总体工作目标为达成公司部总体目标而制定各产品的市场营销策略及销售预测，为提高和维护惠泉品牌的形象制定各产品的推广计划及产品价格体系。工作职责负责新产品开发过程的组织协调和控制；制定定价策略和价格水平、负责产品销售价格的跟踪；负责产品的成本、利润分析；负责产品销售目标和实际销量差异的分析，并提出相应的建议；与促销推广经理制定推广项目的时间表和预算控制表；负责提供产品说明书，同时提供产品包装更新计划及要求；制定并组织编制产品知识培训手册；对产品专员进行工作上的指导、评估及管理；组织架构方案一-市场部关键岗位描述及说明产品经理 任职资格：年龄28岁以上；本科及本科以上学历（市场营销专业）；具有一定的产品管理工作经验（在大型公司担任过相关工作的优先考虑）；有很强的协调能力和逻辑性强，对市场有敏锐的洞察力；较强的市场分析能力；熟练运用办公软件、互联网、电子邮件等电脑操作；英文达到4级以上（或具备较强的阅读能力）。组织架构方案一-市场部关键岗位描述及说明 二、薪酬体系 根据对惠泉公司目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展过程中对营销人力资源管理与开发的要求，重新设计惠泉营销公司的等级薪酬体系。等级薪酬体系的设计遵从的基本原则：公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则和易于操作的原则。根据业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则（2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境（3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益薪酬体系概述 薪资结构一、薪资结构图注：制定新的岗位工资系统；年功工资执行原惠泉公司制度；福利及加班费执行国家法定的规定；制定新的绩效考核系统；当完成年度利润目标后，全体员工可执行双薪制；特别奖金主要为了奖励明星销售员及高层管理的。 薪资结构二、等级薪酬体系设计1.设计表IIIIIIIVAA16A17A18A19BB13B14B15B16CC10C11C12C13DD07D08D09D10EE04E05E06E07FF01F02F03F04等级岗位 薪资结构2.设计说明主管系列初级主管：D等7级至C等13级中级主管：B等13级至B等16级高级主管：A等16级至A等19级市场营运系列初级市场营运员：E等04级至D等10级中级市场营运员：C等10级至C等13级高级市场营运员：B等13级至B等16级行政文员系列初级行政文员：F等01级至E等07级中级行政文员：D等07级至D等10级高级行政文员：C等10级至C等13级职级行政文员系列市场营运系列主管系列职等19A职等181716B职等151413C职等121110D职等090807E职等060504F职等030201 薪资结构营销公司市场部市场服务部销售大区外贸部运营部基本绩效基本绩效基本绩效基本绩效基本绩效基本绩效高级406040604060中级50506040505060405050基层406070304060753540607030一般8020802070308020802080203.薪资构成比：基本工资与绩效工资的比例：从高层经理至一般办事人员的比例分别为40：60、50：50、60：40、70：30、80：20各部门薪资构成比原则 薪资结构部门编制岗位工资绩效现原差现原差现原差市场部15312市场服务部1037销售部217运营部1116-4外贸部44合计平均预算三、薪酬预算对比分析单位：元/年 薪资结构四、年度特别奖金设计说明：公司设制年度特别奖金50万元，主要奖励公司的明星员工和高层管理人员：奖励10名销售明星及其它部门的有突出贡献的员工；当经销商获得特别奖励的同时，相应的其直接管理者也获得一部分奖励；当完成公司总体预定目标后，公司可以根据各部门负责人的表现发放高级管理人员特别奖金。 三、绩效考核体系 绩效考核体系概述根据对惠泉啤酒公司目前现有考核体系的调查和分析，并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与开发的要求，重新调整、构建公司的考核体系。公司的考核体系将与薪酬、培训、异动等相关人力资源管理措施挂钩。因此，必须建立一套科学的考核体系，通过考核充分反映部门、员工的工作业绩和发展潜质，为公司实施有效的人力资源管理提供科学的依据。 绩效考核体系一、绩效考核内容图注：各考核内容所占权重视各职位而定。 绩效考核体系二、绩效考核模式与周期 绩效考核体系三、绩效考核工作指引考核内容权重考核人考核周期举例高层经理关键经营目标业绩指标50考核委员会半年销售量（额）毛利、市场占有率管理目标40策略制定、管理创新职责履行经营目标之外的职责10日常工作中层经理关键经营目标业绩指标5050直接主管季销售量（额）毛利、市场占有率管理目标40策略的制定、管理创新职责履行经营目标之外的职责10日常工作关联协作同级协作能力10同事半年协作能力、服务满意、工作态度领导方面领导能力25下属目标管理能力、授权指导能力费用控制预算控制能力15服务部费用使用情况基层经理关键经营目标业绩指标6050直接主管月度销售量（额）毛利、市场占有率管理目标30管理能力、营销计划（促销执行）职责履行日常工作、职责10日常工作领导方面领导能力30下属半年目标管理能力、授权指导能力费用控制预算控制能力20直接主管费用使用情况岗位项目 绩效考核体系三、绩效考核工作指引考核内容权重考核人考核周期举例销售代表及市场专员关键经营目标业绩指标80直接主管月度销售量（额）毛利、市场占有率职责履行日常工作、职责20日常工作一般员工关键经营目标业绩指标60直接主管月度工作的及时性、工作的准确率、职责履行经营目标之外的职责40相互协作能力岗位项目 绩效考核体系四、绩效考核流程 绩效考核体系五、绩效考核结果应用考核结果主要用于改进工作和人力资源管理。考核结果分为5个等级：等级分值区间标准应用A95分以上远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。连续两次可以提升一级并考虑优先升职和以出资培训进行奖励B80-95分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。连续两次可以提升一级或以出资培训进行奖励C65-80分达到了任职资格。D50-65分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。连续两次（或一季度内两次）需要以降低一级处理E50分以下表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。连续两次（或半年内两次）直接解聘 绩效考核体系五、绩效考核结果应用由绩效考核分值直接产生绩效考核系数，决定员工绩效工资。分值与绩效系数的相关关系是：未参加考核者不发放绩效工资，因故延期考核考核者，等考核完成后补发绩效工资。考核分值≥9595＞X≥8080＞X≥6565＞X≥50＜50考核系数1.00.80.60.40