学习质量管理心得体会总结

学习质量管理心得体会总结<br />学习质量管理心得体会总结<br />  学习质量管理心得体会总结 1<br />  通过这次深圳研发质量管理培训，了解了业界产品研发质量管理的优秀模式与实践，学<br />习了结构化的产品开发流程体系，重点关注了产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方<br />法。培训讲师曾在 HW 公司多年从事流程引导，对新产品开发流程的讲解使我对 IPD 中岗<br />位、角色，如 PAC(产品决策委员会)、PMT(项目管理团队)、PDT(产品开发团队)、A(产品<br />质量保证)等有了更深的认识。参加这次培训的人员来自五家公司，主要是技术总监、项目<br />管理部和质量保证部负责人，公司也都是中小企业，只有我们公司拥有实施 IPD 经历和研<br />发管理信息平台，加上目前正在实施的系统工程(硬件可靠性、失效分析、物料认证)，说明<br />我们公司具有成长为中型企业的潜力，只是感觉公司之前对 IPD 流程的理解和贯彻落实的<br />力度还不够。<br />  <br />  研发质量管理贯穿于产品开发的全流程，包括研发质量管理组织建立、研发质量策划、<br />研发质量控制(技术评审和产品测试)、研发质量保证和研发质量改进。而技术评审穿插于产<br />品概念、计划、开发、验证与发布各阶段之间，目前也正是我们公司产品开发流程中最薄弱<br />的环节，以往有些流于形式，主要原因是没有将技术评审分层分级进行。我们目前很多评审<br />将研发组内纵向模块级评审与涉及 PDT 多部门的横向产品级评审混为一团，所以有人对跟<br />自己无关的事讨论占用大家时间有意见，甚至有时不参加会议。只有分级评审才是解决问题<br />的根源，项目组在进行产品级评审之前必须先进行研发组内模块级评审，并做好必要记录和<br />有关问题解决办法，模块级评审可以邀请其他技术部门高手参加，技术专家提供意见但不承<br />担责任，可以不签字或者签字注明特邀，以便明确责任。产品级评审主要针对 PDT 各部门<br />之间接口部分和模块级评审中提出的重大问题，如果模块级评审进行充分，产品级评审过程<br />的时间就会降下来。建议由 QA 组织产品级评审，并对项目组的模块级评审记录和准备提交<br />产品级评审内容进行检查，通过后方能进行产品级评审，同时维持会场秩序，避免陷入细节，<br />避免把各村、乡、县里的事情都放到省级会议上讨论，提醒 PDT 中各部门代表真正代表其<br />部门发言。考虑到 QA 人员数量和技术水平有限，模块级评审尽量参加，产品级评审则必须<br />参加。抓好技术评审将是今年和明年研发质量保证组的工作重心。<br />  技术评审最后谁来拍板呢?项目经理、产品经理、还是产品总监?我跟培训老师特别交<br />流过。目前我们公司把产品经理定位于产品需求管理和市场支持，处在产品开发的两头把关。<br />这对产品经理的要求很高，往往对多个项目提供支持，开会、出差较多。产品总监更是事务<br />众多，评审会时常无法参加，对项目的了解项目经理则更为全面。培训师建议：产品总监授<br />权项目经理综合 PDT 成员意见，对技术评审最后拍板。我也认为项目经理具备这个能力。<br />  需求评审非常重要，它对设计、开发影响最大，变更也是最多的，如何控制好变更，<br />尽量减少变更?最好办法是一开始就尽量把事情做充分。需求评审时召集 PDT 成员代表自己<br />部门提出需求，如工艺工程师提可制造性需求、测试工程师提可测试性需求、工程部提可服<br />务性需求等等，我们的 PDT 成员除研发部门外生产、营销、工程目前还没有充分利用自己<br />的发言权，他们对项目的了解也是皮毛，产品需求里自然也很少体现这方面的内容。有人将<br />研发、市场和销售部比作一个足球队的后卫、中场和前锋，市场部是中场发动机，负责整合<br />资源、策划和组织进攻，我们正缺乏一个强有力的中场，培养产品经理的市场意识和建设产<br />品经理后备队伍是关键。<br /> <br />  研发质量管理还有一项重要内容就是质量审计，据我所知我们目前没有组织过对哪款<br />产品或项目进行正式的质量审计和记录，即使产品在市场上出现较大问题。适时启动项目质<br />量审计工作，对发现的问题分清是态度、能力还是流程问题。如果是能力不足造成，应该给<br />机会再提高;如果是流程问题，则改进流程;如果是态度问题，培训师建议格杀勿论。有人反<br />问：现在不是提倡人性化管理么?培训师的一...