《创新者的解答》读书札记

《创新者的解答》读书札记 <br>   1.如何打败最强的竞争对手 <br>   对于一个后入者来说，需要在一个破坏性创新的产品上寻求切入点与突破点，这样相比较来说更容易进入市场，俘获用户。如果你的产品或者业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就在打一场必输的仗。 <br>   对于先入者来说，想要创造破坏性成长，就必须有一个独立的业务体系，这个业务体系的成本结构能给未来上行的市场趋势留出足够的利润空间。 <br>   破坏性创新模型： <br>   1.所有市场都有一个提升的空间，能够为客户所利用或承受。 <br>   2.创新企业生产出新的改良产品时，都会给市场画出一条完全不同的轨迹曲线。 <br>   3.延续性创新定位于要求更高的高端客户，为其提供超越当前市场水平的更优秀的产品性能。为最优质的客户生产出高利润的产品，破坏性创新不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品，他们倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。破坏性产品的好处在于-简单、便捷、成本低。 <br>   对于破坏性创新来说，应对不同的市场，需要有不同的策略。 <br>   新市场破坏策略：新市场破坏者面临的挑战不是要攻克市场领先者，而是如何使用新的价值网络摆脱“零消费”的状态。破坏者开始从原始价值网络的低端市场拉走客户，领先企业开始还会因此感觉良好，因为他们自身也会通过延续性创新，不断向高端市场转移，正想甩掉被破坏者们偷走的这部分低利润市场。新市场破坏策略使先入者忽略了攻击者。 <br>   低端市场破坏策略：把根植于原始或主流价值网路中的低端市场的破坏策略称为“低端市场破坏策略”。低端市场破坏策略使先入者落荒而逃。 <br>   在每个行业，每个企业中，总是存在着一种潜在的力量，驱使管理完善的大企业向高端市场发展。不管后来者是否采取破坏性策略，领先者都被这股力量驱动着，朝可以预知的方向发展。和破坏性创新相比，延续性创新如此重要且具有吸引力，那些致力于延续性创新的最优秀的企业往往忽略了破坏性创新带来的威胁与机会。等他们发现这一点时，游戏已经结束了。 <br>   渐进性创新(延续性创新)：当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，渐进式创新总能胜人一筹。 <br>   破坏性创新：当面临挑战，需要将一种更简单，更便利，更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业往往更容易获胜。 <br>   2.如何选择正确的业务范围 <br>   企业的业务需要内部完成工作还是外包给供应商和合作伙伴?需要把握核心竞争力理念。对于在市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包(或者说是专业、独立的生产方式)则适用于那些“好的过头”的产品。 <br>   应该思考“我们当前应该掌握哪些业务?我们未来应该掌握哪些业务?怎样才能够一直沿着备受客户关注的轨迹上升?” <br>   3.如何避免货品化 <br>   货品化：即在产品的生命周期中，高利润的新产品逐渐由于竞争加剧以及成本趋低而变成大众化且利润微薄的产品。 <br>   真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间，在恰当的市场环境正好处在了合适的增值链上。而这条增值链正好适应了利润增长法则。 <br>   竞争力的本质在于实现客户价值，而不是制作自己擅长的事。在竞争基础发生改变时，想要保持竞争力，就必须有意愿，有能力去主动学习新东西，而不是怀揣幻想，墨守过去的成就。核心竞争力和追求投资回报率往往会将企业带入死亡的漩涡 <br>   高利润守恒定律：适用于价值链上模块化和交互式产品架构同时出现的状态，也包括货品化和反货品化互相作用的状态。当模块化和货品化的共同作用使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。 <br> <br>