丰田3位1体生产系统16章

丰田的三位一体生产系统(前半部分1-6章) 丰田的三位一体生产系统概论(第一章) 企业的角色经济的角色：作为企业市民要为国际社会的产业。经济之永续发展做贡献。作人间集团之角色：透过企业活动，营造与企业协力者（员工、股东、协力厂）间安定的信赖关系。对社会的贡献：提供有价值的商品及服务来创造顾客，努力建造丰富的社会企业使命1.明确的愿景，经营高层的强力领导2.TQM的想法与手法的活用3.人材培育与重视活用资讯4.经营管理系统的有效运营5.技术、速度、活力的组织运营6.确保顾客、员工、社会、买主、股东间的良好关系7.谋求组织使命的达成<经营管理之手段><组织使命的达成概念>组织使命的达成经营高层之领导·愿景经营战略经营管理系统（方针管理·日常管理·其他）经营机能管理系统品质管理系统管理之架构（目视管理状态）人材培养活用资讯顾客的观点·品质的追求提供满足顾客的高品质商品、服务提升组织能力(技术力、对应力、活力) 企业营运之想法与进行方法将┍最好品质┙的商品，在顾客┍必要时┙以┎经济、有效率┙的方法生产供应其┍必要数┙。生产活动的基本完成企业的社会责任想法站在顾客立场的想法推动管理循环，旋转而上的想法基于事实的想法（现地、现物、现认及守法的活用）想法对企业运营之想法有如下所示的4个基本想法※为实施某一行动,订立计划（P：Plan）照此实行去（D：Do）、实行后再确认其过程及结果（C：Check）、依照需要对其行动、结果作修正的处置（A：A：Action）之循环谓为管理循环。何谓管理循环※上述PDCA确实循环，再处置修正而徐徐提升工作的方法及管理水准谓之。何谓旋转而上A:Action(处置)P:Plan(计划)C:Check(查核)D:Do(实行)APCD旋转而上┍目视化管理┚管理循环 何谓管理对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。企业的角色公司的长期方针要明确并与公司内展开，定期做进度稽核。定出经营指标品质向上、生产性向上等，提供有价值之商品，作出对社会的贡献及提升员工安定的是生活。依公司的中长期方针订出短期之管理项目、尺度之展开及实施状况之把握与追查管理。为提升品质、生产性等，要用有效的工具做为短期方针予以管理。为达成管理项目、尺度的实施行动及每日结果把握与追查之日常管理。依方针之方策要具体化予以推进实施。经营者(总经理、董事)管理者(经理、课长)监督者(主任、组长) ·品质系统整备·人材培育·环境整备·资源的分配工厂管理（Q）品质（C）利益（D）纳期（S）安全--要确保协力厂监督、指导进料检查<采购><制造><销售>工程的维持、管理设备、条件的维持、管理技能培育出荷检查市场调查纳期管理原材料购入部品进料进料检查加工工程工程检查出荷检查交货生产每日、周、月、年单位做何种管理纳入品质结果市场抱怨件数纳入遵守率工厂利益额率<结果><工程中管理项目>料检查结果协力厂评价结果工程内不良结果工程内废缺金额设备故障率工数低减率工程能力确保率生产实绩合理化金额出荷检查结构 TPS标准作业表、作业组合表等PM（MTBQF、制品分项展开）SQC实验计划法、管制图、QC七大手法信赖性FTA、FMEAQA网路QC七大手法、新QC七大手法PM手法（品质分项展开）VA、VE手法（价值分析）TPS手法标准作业组合表等合理化推进（目标要明确）为使目标达成的手段利益向上品质向上生产性向上SE活动成本管理活动库存管理TPS活动品质管制活动（QC）检查管理活动设备管理活动（PM）品质保证活动（QA）工程管理活动丰田生产方式（TPS）IE物流管理生产保全活动—目的——管理工具——手法—只收集数据，并不表示是┍在管理┚不使用对应之工具（手法）则没有效果 全面品质思维的进化及内涵品质思维TQC全面品质管制CWQC全员品质管制TQM全面品质管理TQV全面品质价值导入年代1950年代1960年代1980~90年代1990、2000年代发源地美国日本美国美国重点对象中下层级全员但以中下层为主中高层级全员但以高层为主关注构面职能过程流程（内外部过程及外部结果）价值（内外部结果）中心思想物·What事·How地·Where人·Who核心理念全面预防统计品管流程再造知识管理对应组织形态层级组织终身雇佣制扁平化组织网路组织 戴明管理14点原则NO要点内容目的1创造永恒不变的目的，改善产品与服务公司永续经营。解决问题（现在）、挑战问题（未来）提升竞争力2采用新观念，学习新的哲学职责的认知、管理技能改善、领导转型、自我成长3不再倚赖大量检验改善品质、找出真因、由制程中来做好品质保证及成本降低4不再以价格为采购的单一考量（经营成效）只要合规格都可接受全面性的考量5持续不断地改善生产与服务系统改善品质与生产力，如此成本也会不断降低，品质的一致性6建立在职训练制度管理监督者，必须接受训练从供应商客户都要了解与管理。而管理的中心为变异7建立领导体系管理者的目的是如何使管理基本只能落实与实施 NO要点内容目的8扫除员工的恐惧感使全员都能有效地为公司工作，职场安全之建立9撤除部门间的藩篱全员参与（研发、设计、生产、销售等…）共同研商，并事先发掘产品的潜在问题10取消对员工训示避免造成反效果，因为造成品质或生产力异常的许多因素是系统的问题，非人员所能控制11取消工作标准量，废除管理人员的数量目标以知识及明智的领导取代工作标准量、目标的设定与达成要有方法手段12去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍管理者必须由重视数量改为重视品质13鼓励每一个人自我教育与改善人才是企业发展的命派，但好人才是要能够自我教育与改善的人14采取行动达成型转针对上述之13点要点，以新的观念来绩极行动，达到转型的目的戴明管理14点原则 企业各阶层应有的品质思维思维模式口号对象精义衡量指标品质检验（QI）QualityInspection品质是检验出来的作业执行阶层防止入规格品质管制（QC）QualityControl品质是制造出来的管控改善阶层防止再发良率防微杜渐制程能力品质保证（QA）QualityAssurance品质是设计出来的设计开发阶层防范未然可靠度品质管理（QM）QualityManagement品质是习惯出来的经营管理阶层防不胜防品质成本客户满意度品质价值（QV）QualityValue品质是文化出来的决策经营阶层防于不防总满意度=（客户满意度）×（员工得意度）（客户满意度）×（员工得意度）×（公司如意度） 成本主义与低减成本概念图只买高品质·低价格的时代来临（买方是优势的时代）1）底成长时代2）关税保护之废止3）国际竞争之激化4）全球化作了就可卖出的时代（卖方是优势的时代）第1次第2次石油危机成本主义低减成本概念图想法成本加利益来决定售价（需求>生产）=卖方市场售价固定（或降下），为确保一定的利益，需要降低成本（需求<生产）=买方市场售价=成本+利益利益=售价-成本没有国际竞争力有国际竞争力彻底的┍低减成本┙才有竞争力利益成本售价由提高售价，使利益提升利益售价成本由降低成本，来提升利益成本主义与低减成本 利益其他折旧费能源&副资料劳务费购入零件费材料费材料不良低减以协力厂TPS活动减少购入费作业动作浪费之排除省人化消减设备台数，以聚排方式减少能源费以设备的凡用化提升设备镓动率（投资减少）适合多种少量生产的设备10050<制造成本>（%）成本构成制造方法改善例<原来的生产方式>（一般企业）计划生产方式节拍时间生产工程为一个流（流动化）中间库存无库存·作业者减至1/3No1No2No3生产流程库存库存库存库存每一工程都得保持库存配置3名作业者No1No2No3库存库存①②③④⑤制造方法会改变成本 追求真正的效率效率=生产实绩（良品数）人员X可动时间（工数）100基准的1人时间当生产量X评价生产工程生产效率之「尺度」但不连结销售的生产提升，就不能说是真的效率〈表面的效率与真的效率〉10名作业者做100个/日生产线表面的效率改善真的效率改善改善至10名120个/日之生产线改善至9名100个/日之生产线何谓效率稼働率及可働率与成本低减无关，反而浪费生产20个稼働率=每勤当生产实绩（良品）/定时生产力X100为生产后工程所需要的（会连结销售）量，将其设备满载生产时，对定时生产能力与需要的比率。（因关联到销售，因此会有100以上，也会100以下）稼働率可働率=生产线正味必要稼働时间/生产线实际稼时间X100将设备运转，或想交货时（看板送来时）可以正常动作状态比率（100%为理想）可働率必要数（交货数）：100个/日 自働化使问题自动浮现，出现问题自动停止生产自动侦错(狭义自働化)全力防错安灯(Andon)就地品管解决问题的根本原因即时生产(JIT)在正确时间里生产正确数量的正确产品花时间提前作规划连续畅流式流水线后拉式Kanban系统快速切换后勤整合丰田模式的长期理念5S及目视化管理稳定且标准化的流程平衡化/平准化生产员工与团队挑选人才目标共有廪议决策交叉训练持续改善减少浪费关注浪费现地现物解决问题五个Why透过杜绝一切浪费以精简生产流程，达成下列目标：最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气(P、Q、C、D、F、S、M)精益化的永恆主題：观照全局→去芜存精→不断提高！ 活动的定义企业体质强化开发、设计采购、营业管理、财务生产、总务保养、技术经营者管理者监督者一般员工现场、现物的零故障生产系统小集团自主性活动TPM活动的定义 活动的目的问题小集团改善贡献公司利益的人材企业体质的强化设备安心使用工作环境舒适TPM活动的目的 生产保全活动活动内容保全预防在新设备计划、设计、制作阶段就是提供其信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性之活动。（MP设计）预防保全在设备使用阶段就设备故障，及性能降低防止与未然之设备异常早期发现，早期处置之活动。事后保全着被故障停止后，或性能降低后，修理之保全活动。改良保全对设备故障，以提升设备信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性为目的，伴随设计变更之保全活动。生产保全活动 设备预防保全活动TPM丰田生产方式与TPM的关系丰田生产方式必要物品，必要时，生产必要量平准化生产JustInTime及时化品质在工程内制造的省人化少人化自动化物—一个流人—多能工设备—工程顺序设置标准作业看板方式人—人、设备的工作分离设备—异常时自动停止可动率—保持设备可用状态目视管理异常愿在化·灯号化突发故障损失补修损失故障停机损失修护时间损失准备的损失不良修整损失提升设备的可动率排除损失浪费彻底排除浪费 TQC、TPS、TPM的关连管理系统图项目TQC（全面品质控制）TPS（丰田生产方式）TPM（全面生产保养）关连性将┍最好品质┙的商品，在顾客┍必要时┙、将必要量以┍经济、有效率┙的生产方式来提供。对象品质面生产效率设备可动率基本想法从制程中将品质做好不流动不良品工程内之不良率低减顾客（前工程含）抱怨低减不降低成本，就无法提高利益由制造方法来改善制造成本彻底来做排除浪费的推进追求真正的效率设备起因而造成品质不良之低减对生产性有阻碍的设备故障做防止未然活动重点QCC活动不良品展示台异常愿在化（目视管理）在发防止品质异常的管理（品质管理目视管理建构JUSTINTIME及时化生产（平准化）自动化省人化品质在工程内制造出来异常显在化（目视管理）TPM小集团活动故障解析、故障预测MTBQF分析展开异常显在化（目视管理）管理手法方针管理日常管理评价指标品质目标达成状况顾客满意度交货不良率（PPM）工程内不良率（%）生产效率（可动率）在库天数或金额前置时间（LeadTime）成本低减设备稼动率设备故障时间设备故障件数设备平均寿命建构┍目视管理┙之职场 整合TQC、TPS、TPM的生产系统活动之关连图—TQC活动的目的—为确保经济的高品质而追求有效率的生产方法（TPS）全面维护生产能力，在制程中让生产零损失、品质零缺点、设备零故障（TPM）—TQC活动的目的—防止因物流之异常所山产的欠品、未加工之不良（TQM）防止阻碍生产性的设备故障（TPM）—TQC活动的目的—防止因设备异常而发生的品质问题（TQM）防止因设备异常而发生的生产线停止（TPS）设备保修费用的低减（TPM）—5S活动的目的—品质的提升生产效率的提升设备故障的低减以品质保证活动来生产高品质的制品以人的思考方式与行动品质，来提升工作的质，进而改变设备、工厂管理的水准以设备异常的未然防止活动来低减损失排除物、人的动作（流动）之浪费，追求有效率的生产性（JIT、自动化）TPMTPSTQC5S成本低减确保安全 整合丰田的三位一体的生产系统架构图品质标准化企业永续经营→利益的扩大标准作业设备保全标准化以品质保证活动来生产高品质的制品提升生产效率降低成本设备异常的未然防止活动来低减损失品质保养体质新设备采购管理体系省人化少人化省人化少人化小集团活动推进(职场的活性化)企业永续经营、强化企业经营体质、提升竞争力建构容易辨别正常、异常的目视管理框架TPSTQM+目视化管理品质生产线QualityLine品质保证活动技能别品质管理品质是制造出来TQC建构理想生产形态系统个别改善彻底排除浪费自主保养设计计划保养5S活动的展开(管理的基楚)TOP决心与支持+意识的革新TPM省人化少人化避错装置做100%;良品自働化后工程领取(KANBAN)必要数决定T.T一个流生产平准化生产JIT理念 经营体质强化之概念图现状的姿态〈TQM〉·方针管理·日常管理·其他重点活动＊QCC活动＊SE活动＊其他管理目视化—愿景经营—4S·人材的培育·工作的革新·新技术的确立·经营课题的解决5年后的愿景每5年旋转提升水准愿景经营推动管理循环圈以求水准因日常旋转而提升处置计划查核实行PDCAPDCA强化经营体质概念 TQM概论(第二章) 1920年1940年萧华德(A.Sewhart)对管理图的研究（1924年）1960年1980年创设马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（1987年）2000年六∑活动（1990年～）设立制物育人质量革新机构（2001年）TQM的历史日美对比美国日本NBC广播（1980年）为何在日本可行而在美国行不通从以制造工序为中心的QC扩大至范围广泛的质量功能（1951年~）朱兰（J.M,Juran）和费郡宝（A.V.Feigenbaum）的提议日本科学技术联盟成立质量管理研究小组年（1984年）戴明（W.E.Demng）博士前来日本和创设戴明奖（1951年）日本经营质量奖的设定（1995年）将名称从TQC改为TQM（1996年）开始QC小组活动1962年透过TQC来革新体质的活动非常活跃（1975～90年） TQM组织文化与传统组织文化比较表层面传统组织文化TQM组织文化整体使命投资报酬最大化符合或超越顾客的满足目标管理着重于短期目标长期目标与短期目标的平衡管理方式通常不公开，有时目标不一致通常公开；鼓励员工参与；目标一致管理者角色发布命令；强力指挥教导；驱除障碍；建立信心顾客需求非最优先；可能不清楚最优先；认清并了解问题发生责备；处罚认清问题并解决问题问题解决非系统性；个别式系统性；团队性改善方向不规律；想改就改持续性供应商关系敌对的关系伙伴的关系工作属性狭隘；专业性；大多个别的努力宽广；一般性；大多团队的努力着重焦点产品导向制程导向 企业使命的达成顾客的满意，品质的追求经营管理系统（方针管理、日常管理等）品质保证系统各经营功能管理系统培育人才培育人才TQM的推行架构图满足客户需求的商品和服务的提供(技术、适应能力和活动组织能力)最高经营层的领导能力、远景、战略TQM的观点和展开方法TQM的哲学TQM手法 全面品质管制活动推行架构TQC的推进计划明确改善体质的管理课题，并促进课题的解决【实施方法】管理诊断的实施与跟踪通过在TQC大会上进行讨论，加以实施其他（来自最高经营层的指示等全公司的QC教育活动的计划、实施与跟踪推进有效利用QC手法来解决问题全公司的QC小组活动的推进和跟踪全公司的创意提案活动的推进改善体质活动基础活动 TQC推进方式推进顺序内容TOP决定引进TOP对TQC的认知，并需有引进之决心与实施之意志，不能因幕僚之建议而勉强导入凝聚共识经营层共识一致管理、监督者等管理人员对品管意识彻底了解建立体制决定TQC推动的负责人组成推行TQC委员会设立全面TQC事务局确立宣传体制与活动方式先期准备向管理人员实施TQC教育训练制作手册、说明书等加强品管圈的圈员与圈长训练导入全面品质管制提升TQC层次成为全公司的TQM活动 国家品质奖与TQM的关系理念文化策略方针、目标品质机能ISO9000顾客服务流程改善提案制度标准化SQCSSQCC领导与经营理念顾客与市场发展创新与策略管理人力资源与知识管理资讯策略应用与管理流程管理经营绩效Strategy（发展策略）System（经营系统）Structure（组织功能） 参考世界知名之国家品质奖我国国家品质奖美国国家品质奖欧洲品质日本戴明奖1.领导与经营理念2.创新与策略管理3.顾客与市场发展4.人力资源与知识管理5.资讯运用策略与管理6.流程管理7.经营绩效1.领导(120)2.策略规划(85)3.顾客与市场焦点（85）4.测量分析与知识管理（90）5.人力资讯焦点（85）6.流程管理（85）7.营运绩效（450）1.领导（10%）2.政策与策略（8%）3.人员管理（9%）4.合伙与资源（9%）5.过程（14%）6.顾客成果（20%）7.人员成果（9%）8.社会成果（6%）9营运成果（15%）.1.最高经营者的领导、愿景与策略2.TQM管理系统3.[品质保证系统4.经营要素别管理系统5.人才培育6.资讯的活用7.TQM的理念与价值观8.科学的方法9.组织力10.对达成目标之贡献11.TQM的特微(优点)国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目 企业奖、中小企业奖及机关团体奖—评审标准一.领导与经营理念㈠经营理念与价值观㈡组织使命与愿景㈢高阶经营层的领导能力㈣全面品质文化的塑造㈤社会责任项目权重二.策划管理㈠整体策略规划㈡经营模式㈢策略执行与改进三.研发与创新㈠研发与创新策略及流程㈡研发与创新的投入㈢研发与创新的衡量四.顾客与市场开发㈠产品服务与市场策略㈡顾客与商情管理㈢顾客关系管理项目权重项目权重1609060100五.人力资源与知识管理㈠人力资源规划㈡人力资源开发㈢人力资源运用㈣员工关系管理五知识管理六.咨讯策略、应用与管理㈠咨讯策略规划㈡网路应用㈢咨讯应用七.流程过程管理㈠产品流程过程管理㈡支援性活动管理㈢跨组织关系管理2509090八.经营绩效㈠顾客满意度㈡市场发展绩效㈢财务绩效㈣人力资源发展绩效㈤咨讯管理绩效㈥流程管理绩效㈦创新及核心竞争力绩效㈧社会评价品质荣誉130 商品设计设计(商品检讨)设计品质技术系统研发设计部门和设计品质相关之资料的传送营业、采购、生技、制造、检查、品质等部门简单与经济的制品程序及满足顾客所需要 生产准备活动工程企划设施规划生产制程企划工程计划作成容易操作的设备式样保全（维修保养）容易的式样设备能力要合乎要求范围工程能力的确保 俊工程抱怨处理生产、检查贩卖和服务回馈生产单位检查结果初期市场调查听取客户的声音大量生产开始初期所做之特殊品管活动。初期品质管理 TQM方法与技术(第三章) 经营管理者应有的角色——怎样做才会降低成本——制定出长期的经营远景与经营指标品质向上、生产性向上等，并提供有价值及具有竞争力商品。作出对社会的贡献及提异员工安定的生活。企业活动的能力提升※强而有力的领导者※经营者的角色为提升品质、生产性向上等，要运用有效的管理工具来做为达成短期的方针与目标。人才的培育。※手法的适切性活用※管理者的角色谋求提升固有的技术能力。（技术力）具有的专门技术要充分的发挥与利用。（活力）要认知外部环境的变化迅速。（对应力）不断挑战新技术、新工法、新设备。（创新力）※核心技术的确立※经营者的角色企业活动的能力：◇经营管理能力◇产品开发能力◇生产（制程）能力◇销售能力　　　　　◇财务能力　　　　　　◇人力资源等人才育成TQM：提升管理能力来提高经营效率TPS：彻底排除┏浪费┛提升获利能力 方针管理之体系图——方针管理日常管理——经营理念远景长期经营计划年度公司方针事业部方针短期利益计划（预算）各部门、课业务实施计划各部门、课（预算计划）高层诊断（年度计划审查）月度活动计划·实绩业务实施报告活动计划：PDCA日常、月度实绩追踪月度目标达成状况报告月度预算实绩报告高层诊断（年度计划审查）环境分析利益预测市场·环境分析及远景的设定是否确实？将经营体质的是非委托外面专家审查。国家品质奖、PM奖、QS、…外部审查年度方针（公司方针）的正当性检查（上期）年度方针（公司方针）的达成状况检查（下期）全公司监查●品质检查会议●安全卫生会议生产会议利益预算检讨会议●利益预算实绩报告设备审讲会●合理化报告会其他月度点检日常管理项目的点检每日1次(目视管理项目)日常点检 年度策略方针展开流程展开顺序使用表单经营理念(远景使命价值观)经营方针(中长期年度)经营目标(中长期年度)行动标语三年的部门计划年度部门方针年度目标计划表年度逐月目标计划表数据目标每月方针绩效管理评价表年度部门方针年度目标计划表年度逐月目标计划表数据目标年度行动计划表行动标语每月方针绩效管理评价表员工绩效考核表上、下期个人全公司总经理事业处（处长）部课部长 中、长期与2006年度经营目标范例NO目标项目2006年2007年2008年2009年1营业额1-1.电子事业部1-2.交通事业部1-3.碳织厂25.5010.0016.502.0037.5015.0020.002.2043.5018.0022.003.5050.0020.0025.005.002税后盈余2-1.电子事业部2-2.交通事业部2-3.碳织厂3.201.851.330.023.882.131.651.104.202.271.730.205.152.552.100.503降低成本（材料费、固定费等）10%6%6%6%4降低人事费用21.20%19%17%15% 方针展开案例之一项目部门总括品质成本量安全销售额营业利益额·率限界利益率重要品质问题件数纳入不良个数·率市场求偿金额工程内不良个数率投资金额低减率新制品销售额新制品利益率合理化金额付加价值生产性发却金额总时间低减设备停机时间低减设备鼓掌件数正味可动率在库日数纳入遵守率劳动炎害件数环境指数其他企划部门◎◎◎○○◎◎○◎◎○营业部门◎◎○○生管部门○○○◎◎○○采购部门○○○○○○○品管部门◎◎◎○○○○○检查部门○○○○○○○○○生技部门◎○○○○○○○制造部门○○○○○○○○○○◎○○○○○生产调查○○○○○各部门目标项目展开一例◎：全体的目标值○：个部署展开的目标值 将年度公司方针展开到各部门计划重点实施事项评价标准推进部门①迅速适应战略课题和合作等②展开扩大市场商务的扩大策略下略世界市场占有率目标、销售额、利润目标技术计划室营业计划室方针展开案例之二1、透过集中国内外的所有A集团公司的力量，加强竞争力公司方针的重点（3项目）⑴展开以全球供应商为目标的各商品商务战略⑵加强开发有竞争力的商品下略年度方针（17项目）重点实施事项（52项目）展开到各部门业务计划中去 一月份的最高经营层诊断最高经营层诊断（全社监查）◇最高经营层：掌握整体和人才。◇董事：整体最佳部门间的协作。部门管理人员：掌握管理的基本。◇最高经营层与现场的饿交流。一月和七月进行两次※一月审查┍业务计划的品质┙※七月审查┍业务实绩的品质┙全体董事以上出席※以各部的部门管理人员及生产现场为对象最高经营层诊断的方法意义最高经营层诊断的结构年度公司方针(目标、方策)部门方针和业务实施计划七月份的最高经营层诊断上半月目标的实绩报告 业务实施计划95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课选点新车种的确定上市及生产准活动全力投入，使早日生产定着。不良O完美生产线（未然防止活动）他生产线水平展开。新规事业（冲压、饰条）的Q、X、S的绝对确保。安全、环境、教育等？生产外确定？开展活动。迎接16万台体制生产能力向上，TPS实践活动使高负荷生产线解消。图面检讨、工程检讨阶段开始，参与活动使品质不良未然防止彻底。异常发生的巍然防止，技术、管理面水准UP。标准化来确实品质安定性的最求与浪费排除。新制品冠美丽、花冠、信昌向（GA）QCD确保。持续的改善、无付加值作业的低减制品竞争力的UP。职场4S？再向上，职场危险源排除和安全的强化。事业厂废物的低减浪费材料减少，再利用种类的向上。监督者和AI研修生管理能力、职场改善意识的向上。品质生产环安人材育成一制造部重点方针二年度部门、课重点实施 95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课选点目标项目年间评价上期评价上期评价目标实绩达成率目标实绩达成率目标实绩达成率1品质重大品质目题（件）000工程内不良率（%）DC、BF、PC0.240.250.24G/A0.50.60.5俊工程抱怨件数（件）3/月3/月3/月2原价合理化（仟元）235794614143生产总时间低减（H）575023003450设备故障时间低减（H）15075754安环产业废气物（树脂）产生率（%）121212劳动灾害件数（件）000三部门·课年度目标 95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课选点部门，重点方策及实施事项实施内容担当实施计划日程管理尺度实绩评价实施状况计划及差异内容要因成果问题点对策1~6月7~12月★异常发生的未然防止与再发防止，技术、管理面水平UP1.QA网络QCC活动展开，手法的活用。G/A生产线不良率低减，不流动不良，保证架构建立。4M解丁的强化，不良展示台目视化管理道具的确实。2.现状品质管制重点以外的不良发生源的抽出。从材料的品质保证（特别G/A接著剂，主剂保存置场管理入料清料变异防止）。铝合金渣子过滤追加，树脂材料无料防止道具改善。张担当组长各担当组长张担当曾，徐组长张、杨担当工程内不良率0.5以下不良流出O重大品质问题O材料异常发生O问题O★标准化作业的确实、品质安定性与追求浪费排除1.各工程变化点的管理，每日4M变化的记录与重点确认追求无变异与异常。TMC重铸？铸巢防止？因应（铝锭、Sr除气添加物变更）试作的重点条件管理。2.异常作业？排除作业方法、要领不足、不适？工程计划、作业的条件点检各担当张担当虞组长各工程内不良率0.24%加工不良率0.3%管理项目确保率100%1回/月实施日程计划各项管理之目标值反省与今后进行方向四年度业务实施计划·实施状况报告 方针管理和日常管理的关系业务计划方针管理日常管理中期经营方针年度方针作为重点实施方针的改善活动APCAAPCA管理水准向上现状维持维持活动改善活动建立业务分掌和业务处理的标准标准的修改标准化跟踪慢性问题对重要问题的重点指向重要否NOYes 部门别重点管理项目一览表重点管理项目定义公式目标值衡量频率资料来源提供者负责人基准目标 异常分析对策表单位年月重要管理项目把握真相处理对策再发防止基准周期反省 生产现场日常管理之标准化内容管理步骤内容标准类、管理资料幕僚作成生产线作成P规定—该做的事项、该遵守的事项确实规定—为了提高品质，有效作业，要确实以┍作业标准┚规定用那一种作业程序及怎么作业才好。工程计划表加工条件表品质点检要领书品质分项展开表QC工程表标准作业表作业要领书标准作业组合票异常、设备处置要领书D遵守—规定的事确实遵守—上述作业之┎标准┛应确实遵守、实施作业（如何遵守或要遵守是重要的）—实施基于标准作业、品质确认—C检视—结果、遵守状况确实确认—┎品质的状态、设备、工时、纳入异常等与规定事项的遵守状况┚要确实确认（异常要迅速显在化以便改善）设备定期点检记录品质点检表、管理图设备日常点检表工数（生产量）记录纳入、工程内不良记录设备故障（时间）A修正—有异常、不具合、问题时应迅速处置—当然，异常显在化后，应迅速处置、对策，努力与防止再发及浪费最小化品质处置对策经历设备处置对策经历品质异常记录、处置经历设备异常记录、处置经历作业异常记录、处置经历劳动灾害记录、处置经历单项教育 调整部门使命的概念图企业环境动向的变化部门使用的变革以前的性能尺度以前的业务内容新的性能尺度新的业务内容观点△业务是否能满足客户,获得信赖△业务内容是否能在竞争中获胜△业务内容是否整体最佳(而非仅自己部门的部门为最佳业务)修改改善为提高公司业绩作出贡献 —提升水的活动率—问题点·课题解决之模式<企业整体>经营（销售·利益）顺利成长,达成经营理念<生产现场>品质（Q）、成本（C）、交期（D）、…在平常的生产中确保—将最佳品质的物品，在顾客需要时，用经济、效率手段生产，供应其必要量—如不能达成就是┎问题点┙目标与理想状态使差距是┎课题┙问题点解决型题目现实状态异常！不好问题点的解决(对策)异常·不良出现—恢复原来的水准—将问题点、异常点恢复正常状态的活动—不良、异常等之对策、改善活动—课题挑战型题目理想的状态（想这样的状态）差距现实的状态理想的状态与现实状态间的差距要整理（课题），而将此课题解决之活动 问题（课题）解决的步骤部门方针的展开课题·问题点的认识1.题目的选定课题·问题点的显在化2.计划的订定·设定3.目标项目·目标值的设定4.现状的把握及解析5.要因解析（技术的）解决途径（管理的）解决途径6.（技术面）真因的追求及问题点整理7.（技术面）对策·改善方法的检讨8.（技术面）对策·改善的实施9.（技术面）对策·改善效果的调查确认6.（管理面）真因的追求及问题点整理7.（管理面）对策·改善方法的检讨8.（管理面）对策·改善的实施9.（管理面）对策·改善效果的调查确认无效果现状把握，真因调查是否确实？对策效果的确认等要适用科学的手法（SQC：统计的手法）分析事实等。10.全体效果的确认（目标值达成状况）11.残留课题的整理及标准化无效果 真因追求的步骤（技术面）—以为什么（Why）反复次—自问要因对策第一次为什么为什么末加工沖床模上的沖孔子折损第二次为什么为什么冲孔折损沖孔子固定夹具松动第三次为什么为什么夹具松动固定夹具的螺丝没有锁紧第四次为什么为什么螺丝没有锁紧螺丝旋紧力量不足第五次为什么为什么螺丝旋紧力量不足螺丝直径细小，负荷不足，慢慢的发生松懈提高夹具锁定螺丝强度螺丝径改粗增加螺丝数目发生圆孔末加工不良之事例﹡管理面也要问为什么目前的点检方法无法找到松懈不分解模具无法点检松懈点检要领书没有「分解点检」模具构造复杂，因此，分解后也再现不出来第1次为什么为什么夹具锁定螺丝之松懈不能发现第2次为什么为什么无法发现螺丝的松懈第3次为什么为什么不分解模具看看第4次为什么为什么不分解点检（夹具锁定螺丝之松懈如能事先发现，则沖孔子不会折损）参考：螺丝径增粗至多少或改成几支需验证，需活用SQC等手法为了能点检「松懈」变更模具图点检周期、点检标准的变更 现地·现物·现认三现主义（现地·现物·现认）伤是「工件哪来拿去时」在制品间干涉的所以为了制品间不要干涉，改善制品通箱就好了！不要自己任意判断喔！—不要在桌上解决问题—ex：伤不良原因追究事例第1步骤〈不良率推移图〉第2步骤〈不良要因之调查〉第3步骤〈现地·现物·现认〉第4步骤〈不良要因别柏拉图〉（%）〈不良率推移图〉伤不良其他形状不良尺寸不良漏加工不良A尺寸不良伤发生部位伤发生现象伤深度、宽伤发生频率应相异不要在桌上推定观察也可用摄影机夹定时受伤碰上治具受伤模具有毛边而受伤自治具取出时会干涉制品重叠受伤模具有伤材料来时即受伤运搬时工件崩落制品取出时与治具干涉治具上散落毛边毛边又产生伤······彻底对策第1工程夹具伤放置方法不好时全部发生同一位置同样的伤痕第1工程具夹伤第2工模程具付著伤第3工治程具干涉制品制取品出间时干涉通箱工破件损互致相干涉其他 步骤别的QC手法活用区分QC手法1题目选定2订定计划3目标值的设定4现状把握5要因解析技术面管理面10全体效果确认11标准化6真因追求7对策检讨8效果确认6真因追求7对策检讨8效果确认QC的七个道具柏拉图特性要因图查检表推移图管理图散布图直方图层别新QC七个道具关连图系统图矩阵图亲和图矢箭图(箭头图)PDPC(过程决定计划图)矩阵数据解析高度手法检定(计量、计数)相关分析分散分析直交配列(计量、计数)多变量解析解析:有效法:活用多:特殊使用 QC手法（QC七个工具）柏拉图特性要因图点检表推移图·管理图用途找问题点及原因时，活用于从何处着手及定优先顺序效果确认时，活用于对策前后的比较确认活用于问题点的整理，原因（要因）的追求影响特性的原因（要因系之要素整理及了解相互关系之体系化)品质数据的采集或设备及实施事项点检时活用之（计划阶段各项目之层别要明确化）活用于品质，故障等特性的日常推移、变化的了解活用于品质，故障等特性的大小、比率的了解例例：不良项目别柏拉图﹡项目分类要考虑目的例：A尺寸不良特性要因图﹡一般要因以4M分类例：初物品质点检表﹡对X号应做迅速的对策例：A尺寸管理图特征各项目别的发现次数分明，重点项目明确多项要因可一览，对追求要因是有效的手法（要因以「为什么…」重覆抽出）品质、设备点检状况与结果，定期获知将各项目柏拉图化，则项目别重点会明确只看数据不易了解，数据整理图化，则「变化」「比率」容易了解尺寸不良（特性）A机械人方法材料（要因）检查项目3/1234A尺寸B尺寸表面伤欠品×××XXUCL异常LCL例：能力别雷达图领导术设计调达检查生产QA技术保全尺寸不良伤不良部品欠品异音不良其他（个）（％） QC手法（QC七个工具）散布图直方图层别用途有关系的1对数据在一个图上，用点表示将2个数据群间之相关关系用图明确化（原因与结果之关系调查等）可求母集团（批）的平均值、偏差。又分布状况容易了解可求工程能力CpQC手法的原点所有QC数据依此层别收集数据，否则解析无意义例例：〈淬火硬度与淬火温度的关系〉﹡统计上2个数据群间求其相关的相关检定〈A尺寸直方图〉﹡但，求标准差（s）时，数据要正规分析﹡层别是：机械别作业者别时间别项目别场所别要因别种类别条件别生产线别等﹡柏拉图也是各项目别层别级搜集数据作成特征用1对的数据来解析2个数据群间（原因与结果）之关系母集团（批）之分布状态容易了解。又工程能力值及平均值的偏离状态也容易了解依各要素、要因、原因别将数据分类，故可按各要素分析其频度如左记将各要素、要因、原因别分类收集数据即是层别11-2121-3131-4141-5151-6161-7171-8181-91nn＝46x＝47s＝0.16℃HVY:淬火硬度X:淬火温度 关连图系统图矩阵图亲和图用途对发现问题有用原因与结果,目的与手法连结的问题,以此关系加以伦理性连结解决之(语言解析手法)究明原因,找出解决对策为达成目标、目的、结果之手段、方策等事项有系统的展开决定对策案各实施事项及效果等用二元表准管理,为决定主要实施事项所展开的手法用于发现问题点分散集合的「语言数据」以相互亲和性整理、层别后将问题明确的手法例例：（为何作业标准无法遵守）例：（要维持健康）例：（对策案的检讨、决定）例：（遵守作业标准标准需要）特征可自由表现,故容易想出问题点及要因之相互关系可论理性明确事态现象可系统展开,少漏掉容易统一圈员的意见将交点作为着想的点,可有效进行问题的解决可将各种意见纳入因全员参与,可提升意识QC手法（新QC七个工具）无工具没有标准太忙不能遵守无时间项目多不遵守检讨不足没有教导上司不在放任作业者目标：维持健康适当食物适当睡眠适当饮酒适当饮酒禁酒日设定不被诱惑晚上不喝不一口气喝下○◎○1次2次3次4次评价对策1对策2对策3要因列要因效果对策费用对策难易维持性△◎○○○◎○◎◎◎◎○采用对策2遵守标准需要：道具整备标准整备容易懂要教育要监督整备标准●作业时间的标准化整体标准给予时间 危险预测（品质不良预测）QL-C（减轻危险度的方策）QL-B（防止危险度的方策）QL-A（将危险度定为「0」的方策）⑴与直行车(d)冲突做「暂停」标识划一暂停线做暂停标识及划暂停线以促进驾驶者注意定期监视遵守状况,违反者课处罚金设置记号灯设置信号,促进驾驶者注意定期监视遵守状况,违反者课处罚金做立体交差陆桥做立体差(a)车与(d)车不交叉⑵与直行车(c)冲突同(1)同(1)同(1)⑶与直行车(b)的正面冲突………………………⑦QL评价基准的展开怎样才能回避「预知的危险」？对每一项「危险预测」以等级别考虑危险回避对策！QL评价基准制作标准QL等级（危险·品质不良回避对策）止止●○●●○●●○●●○● 型态5W2H说明对策主要问题What?已完成步骤?这个步骤可以消除吗?目标Why?为何这个步骤是必须的?明确的目标?消除不必要的步骤地点Where?什么地方已经完成?是否应该做?改善顺序或合并时间When?什么时间是最佳时间?是否有必要完成?人Who?谁做?是否应由其他人去做?将工作内容简化方法How?如何完成?这是最好的方法吗?是否有其他方法?选择改善方法成本Howmuch?成本多少?改善之后的成本如何?何谓5W2H ex.「交货品质不良减低」事例1.从交货品质之提升活动来确保「品质NO.1」评价部门·课方针1.题目选定(课题·问题点显在化)2.现状的把握部门课题·问题点之明确化D/F外观不良状况之调查3.目标的设定结果系目标及活动目标设定4.计划立案(课题·问题点解决计划)不良低减活动过程5.要因解析为何会发生开孔不良6.(技术面)真的问题点解析为何「切断角度」会偏差要验证〈交货不良品目〉N=150PPMD/L他TM/CPPM〈不稼原因〉80PPM外观不良60题目:门框外观品质向上「工程内不良之低减」D/F工程内不良率(%)全体外观车种别不良率或柏拉图展开内容别不良率(%)〈内容别〉伤抛光其他N=4.13.6%〈结果系之目标〉〈活动之目标〉PPM30PPM低减8050D/F纳入不良4.11.3工程内不良低减3.60.8工程内不良低减(%)(%)〈门框焊接开孔不良低减活动时程〉5W1H何事何时何法谁多少〈不良要因(特性要因图〉精致焊接条件前工程材料切断角度焊接开孔〈不良要因(特性要因图)〉材料断面差切断角度0.2MM0.2MM0.2MM0.1°0.2°52.4°高度有意(0.2MM以下)技术的步骤管理的步骤7.(技术面)改善方法之检讨8.(技术面)实施改善9.(技术面)确认效果10.(技术面)标准化对策内容检讨角度切断治具之改善与改善效果确认角度切断治具改善让不良减少吗?治具磨耗之再发防止(硬体面)6.(管理面)真的问题点解析7.(管理面)改善方法之检讨8.(管理面)实施改善9.(管理面)确认效果10.(管理面)标准化治具磨耗检出确实做到吗?「切断角度」偏差为何检不出来为了将切断角度偏差确实检出治具磨耗检出管理面对策之实施治具磨耗之再发防止(软体面)〈偏差要因调查〉〈偏差要因贡献率调查〉方法治具磨耗材料切断角度偏差角度磨耗量0.2MM为何反覆5次磨耗量召集切断角度偏差对策检讨会议1)定位材质铝软→变更为铁2)承受面为点承受→变更为面承受〈个别改善之实施〉〈个别改善效果确认〉磨耗铝铁使用回数切断角度开孔不良1.定位器材质与磨耗关系调查2.承受面与磨耗之间关系调查治具磨耗再发防止1.切断治具材质变得更(铁质)2.定位面积扩大(治具基本面承受)〈结果目标〉〈活动目标〉8050483.60.80.9原来%PPM目标实绩原来目标实绩〈发生要因调查〉〈发生要因贡献率调查〉关联图法点检者未设定点检频度不明无点检治具为何检不出重相关解析的贡献率相关图法何事点检频度不明点检者未设定谁何时〈点检实施状况〉上记管理面实施改善治具磨耗检出开孔不良检出治具磨耗清扫1234〈结果目标〉〈活动目标〉2566原来目标实绩目标实绩原来%0692D/F纳入不良开孔工程内不良率D/F纳入不良开孔工程内不良率治具管理方法之变更1.品质点检方法之标准化2.品质点检量具制作3.品质点检频度再检讨无效果无效果 新的QC活动—制品及工程设计阶段就把品质及成本要求做好—更上源流的QC活动制品设计工程设计·设备规格品质事前检讨工程的FMEA建构QLQA网络展开品质分项展开工程的PPC展开SE活动(同步工程)DR(设计审查)设计的FMEA设计的PPC展开容易制作、容易确保品质的制品设计充分安全的制品设计事先以「4M」为主的「工程及设备」的设计制品图面制品图面以制品图面的好坏,做出品质及成本的要求以工程计划·设备规格的好坏,做出品质及成本的要求 何谓设计及工程的FMEA手法设计的FMEA:制品设计阶段中的「品质故障模式及制品图面影响的解析」手法工程的FMEA:工程设计阶段中「品质故障模式及工程·设备规格影响的解析」手法构建QL:建造工程·生产线阶段中的「防止品质不良要因于未然」(无法做出不良的生产线)事先预测潜在的品质故障模式—品质不量预测—既知的品质故障模式—品质PPC展开—故障(品质不良)的原因及要因在制品设计·工程设计阶段及建构工程阶段加以「预测」,将其去除或减少所进行的「事前改善」之手法防止品质不良于未然的活动品质保证水准之提升 新的QA活动流程图步骤商品企划·设计生产准备量产·检查服务制品设计部门工程设计部门品管·检查部门生产部门保全部门·SE检讨会:从商品开发阶段开始,开发部门到生产部门都成为一体来做「制程」检讨商品企划·设计的FMEA检讨会:提升制品图面的完成度(品质与成本)设计审查·建构QL:防止品质不良于未然而建造此工程与生产线·QA网路展开:品质不良流出的未然防止·品质分项展开:设备要因的品质不良之未然防止工程审查·检查计划检查审查·日常的管理活动(品质、设备点检)检查审查检查活动·品质异常处置及再发防止品质情报收集·MP咨讯设备故障品质PPC展开设备PPC新品质保证管理活动流程 事例:「工程FMEA」及「品质分项展开」检讨品质管理部门检查部门采购部门工务部门保全部门制造部门◇依据要求品质特性,做品质机能展开，提出应确保之品质特性及确认◇过去不良事例之设备、工程，反映项目之提起及改善要望◇为解除检查难易度之检查方法、硬体提案◇提升检查检出力之检查方法、硬体提案◇检查设备的维持制品关系检讨会之召开设备式样检讨会之召开工程设计部门◇设备维修性，设备故障之防止于未然之提案（保全性、安全性）◇检讨容易品质确保之设备置换◇制造的难易度及工程内品质确认之容易性提案（避错提案）◇过去之工程改善经历要反映◇设备式样，日常点检之容易化以外购品的品质水准来判断对完成品的品质影响度、并且将反映在内制工程当中通箱的设计、输送、保管等造成品质劣化的影响调查与未然防止展开工程规格检讨会中各部门之任务与功能 生产技术开发活动内容案例项目NO目的新技术成果品质提升1品质点检精准、快速、容易综合量具检查具的开发导入品质管理台与不良品展示台导入制品完成之综合尺寸，快速判别生产线的异常容易辨识与处置2工程内品质确保量治具计数位化生产准备阶段PPC与FMEA导入QL生产线建构工程内品质提升防患未然、不良品流出防止工程内不生产不良品成本低减1环境保护与安全粉体涂料再生使用塑胶粒再生使用事业废弃物减轻涂料、PC材料费用低减2加工工程时间低减刀具复合化设计NC汎用设备开发TPS先期活动展开工时及刀具费用低减设备投资低减生产效率向上投资低减1工程及工时低减加工基准面的粗材化加工的工程数低减2设备制作能力之提升设计软体应用模组化的设计设备·模·治具自主设计开发 「QL评价基准」的制作11挑战工程内品质不良为「0」的工程及生产线建构!「QL评价基础」与通常使用的点检表不同之处:点检表只表示「好○、不好×」至那一生产线最佳?是不明确的。QL评价基准将「那一种生产线最佳？是用QL等级明确定义的」又，「想成为那一种生产线？」也会明确。QL活动是防止工程不良与未然的活动，而不是防止不良流出的活动。参照「制品图面公差」「检查规格标准」「工程计划标准」「PPC展开项目」·工程内所发生的「品质不良」有那些要明确步骤1参照「工程FMEA」「PPC展开项目」「生产线·工程点检结果」·预知工程内发生的品质不良步骤2参照「FTA解析」「特性要因图展开」「品质分项展开表」「固有技术判断」·彻底追究会发生品质不良的「原因、要因（4M）」步骤3由「技术幕僚」主导检讨「工程的防止于未然的对策」·各品质不良的每一要因之防止未然对象依层别整理分析步骤4防止未然对策的等级别（QL-A：完全的防止未然对策，QL-B：确实遵守标准时可防止未然等）整理及制定。＊不良发生时需检讨QL评价基准·制定「QL评价基准」步骤5量产阶段品质保证活动 品质生产线（QL）建构目标活用的比较对象不良低减活动〈利点〉因为品质项目，不良的要因已涵盖了主要因素，实务上现象已显在化，所以较容易追求原因不良的低减效果较大，且和改善前比较也较显著〈不足点〉因既存品质不良项目要因以外的没有对应到，所以会再发生「新的品质不良」工程的品质不良高，先发，想容易产生效果的生产线在没有事前预测品质不良的技术，技能时，要彻底的在再发防止活动上努力的QL构建活动〈利点〉所有的品质不良品项，要因很明确，「该有的生产线」要因很明确对于偶发的不良，少数的不良可在事前可进行改善〈不足点〉品质不良项目，要因的「预测」是基本的，在没有「固有技术·技能」之下要展开是困难的因为是偶发的不良，对极少数的不良的0化活动，劳力的效果很少，并且是预测的品质不良，所以看不到可见的效果一个品质不良发生都不容许发生的重要「机能部品生产线」欲防止偶发·极少不良的生产线品质不良的要因（4M）欲彻底融入设备·作业标准的生产线欲做成十全十美的生产线QL工程和不良低减活动既存品质不良的「低减活动」追求实际发生的「品质不良」（纳入不良工程内不良）原因，及针对该原因的对策、再发防止活动对于显在化品质不良要因的改善活动所有品质不良的「防止未然活动」未知品质不良项目，筛选出要因，谋求事前的对策，反映在生产线上所有的品质不良的防止未然活动对于预测品质不良发生的防止未然活动 危险预测（品质不良预测）QL-C（减轻危险度的方策）QL-B（防止危险度的方策）QL-A（将危险度定为「0」的方策）⑴与直行车(d)冲突做「暂停」标识划一暂停线做暂停标识及划暂停线以促进驾驶者注意定期监视遵守状况,违反者课处罚金设置记号灯设置信号,促进驾驶者注意定期监视遵守状况,违反者课处罚金做立体交差陆桥做立体差(a)车与(d)车不交叉⑵与直行车(c)冲突同(1)同(1)同(1)⑶与直行车(b)的正面冲突………………………QL评价基准的展开怎样才能回避「预知的危险」？对每一项「危险预测」以等级别考虑危险回避对策！QL评价基准制作标准QL等级（危险·品质不良回避对策）止止●○●●○●●○●●○●QL评价等级 「QL评价基准」的制作挑战工程内品质不良为「0」的工程及生产线建构!「QL评价基础」与通常使用的点检表不同之处:点检表只表示「好○、不好×」至那一生产线最佳?是不明确的。QL评价基准将「那一种生产线最佳？是用QL等级明确定义的」又，「想成为那一种生产线？」也会明确。QL活动是防止工程不良与未然的活动，而不是防止不良流出的活动。参照「制品图面公差」「检查规格标准」「工程计划标准」「PPC展开项目」·工程内所发生的「品质不良」有那些要明确步骤1参照「工程FMEA」「PPC展开项目」「生产线·工程点检结果」·预知工程内发生的品质不良步骤2参照「FTA解析」「特性要因图展开」「品质分项展开表」「固有技术判断」·彻底追究会发生品质不良的「原因、要因（4M）」步骤3由「技术幕僚」主导检讨「工程的防止于未然的对策」·各品质不良的每一要因之防止未然对象依层别整理分析步骤4防止未然对策的等级别（QL-A：完全的防止未然对策，QL-B：确实遵守标准时可防止未然等）整理及制定。＊不良发生时需检讨QL评价基准·制定「QL评价基准」步骤5QL生产线建构步骤 ①抽出所有品质不良项目②抽出各不良项目的「不良要因」③不良要因要追究至「1次要因、2次要因…」及真因（工程内可以管理的要因）④对真因，要检讨如何做就可以将异常征兆做「防止未然」及事先「检知劣化」⑤QL评价基准检讨的「防止对策」应分等级记载之⑴左例的3次要因(导线欠损)在工程中要如何防止于未然，要如何管理。左例：如何在工程管理导线欠损，事前检知道线欠损异常，反映在设备标准及作业标准。例如：导线开始欠损后，导线的阻抗变大，会发热。因此在导线部装「温度感应器」检知温度上升，停止设备的运转。⑵亦可在1次要因（电流值异常）做事前检知，反映在设备标准及作业标准。如能将1次要因事先检知，则有关电流值异常的所有异常（2-2，3-2，…）都可检知。＊此异常检知，应追究至3次要因。⑴左例中，让3次要因（导线欠损）的异常不要发生，或怎样能延长其寿命。左例：谋求（导线切损）的寿命延长。＊防止反覆动作引起的劣化，不要让其发生（导线欠损）。＊不用0.5mm○的线方式而采取一条铜导线方式。—此时可能需要「新技术」的开发—防止不良于未然的想法〈不良要因〉〈特性要因图〉1次要因（电流异常）（1-1）2次要因（导线劣化）（2-1）3次要因（导线欠损）（3-1）品质特性不良（2-2）（3-2）（1-2）2.「如何去除」不良原因1.「如何管理」不良原因QL生产线案例之要因分析 例：焊接工程的QL评价基准对象制品名生产线名品号生产线NO作成日工程名作成者工程焊接工程品质特性主要要因工程管理项目目标QL等级QL-C·有2次电缆破损就应交换的作业标准·有2次电缆交换记录QL-BQL-A目标·定期将2次电缆之破损状态依「破损限度样品」确认·有破损状态之点检要领书及实施记录·2次电缆装上温度感知器,温度异常时设备会自动停止·感知器有定期点检且有记录·初物焊接时有确认电流条件及记录·与初物品质结果记录一起保存电流值记录·焊接时有测定电流值及记录(设备不必停)·电流计也有定期点检及记录·有电流监视装置，电流异常时设备自动停止·监视装置有定期点检且有记录①焊接强度不良(!)电流值不足·2次电缆或·电流值·主要要因：可认为会影响品质特性的1次、2次要因。·工程管理项目：可认为是会引起主要要因的2次、3次要因。＊注：QL等级的设定，可考虑主要要因的防止于未然或考虑工程管理项目的防止于未然均可（需检讨，优劣点）·主要要因及工程管理项目需定期确认，并列与一般的「作业标准」中的标准化及其他作法，且是有实施的。·这些实施状况应留下记录的。·主要要因及工程管理项目的异常要能确实验出且可停机，是真正「不作不良品」的状态。·这些输出装置是确实有作用、精度也够的点检是需要的。·也有因技术困难或欠资金，无法将异常用设备确实验出。此时，为了用「作业标准」等将主要原因·工程管理项目维持在良好状态，需设定「标准化」及维持状态的确认需定期确实实施的架构·同样有完整遵守的记录。QL生产线案例之对策评价 TPM概论(第四章) 籍由人与设备的体质改变进而改变企业的体质人的方面设备方面1.操作人员:主要保养能力的育成2.保养人员:自动化设备的保养技术力的提升3.生产技术者:经济性寄免保养的设备设计能例提升1.经由现有设备体质之效率化2.新设备的LCC设计与快速量产(LifeCycleCost)整体TPM的目标之预期K:附加价值生产性1.5倍P:设备总和效率90%·重大设备故障3件以下·短暂停止件数15件以下Q:制品品质的提升·工程内不良率0.5%以下·客诉件数2件以下C:成本的低减·设备维修费用低减50%D:制品、半成品在库减半S:劳动职场灾害「0」M:改善提案件数的提升无形之效果有形之效果1.自主性、自律性的提升,自己设备自己保养。2.实现职场零灾害、零故障3.职场明朗化、安全化4.职场管理容易化异常问题显在化TPM的目标 设备损失结构损失内容定义正常出勤时间停止时间休息时间影响设备运转之时间→人的休息时间生产计划规定的休息时间管理对象外时间朝会日（每日10分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间计划停止之时间计划的预防保全、改良保养时间TPM活动、每日下班之清扫10分钟无负荷时间外注品或他工程部品延迟纳入所引起之待料负荷时间停机时间故障突发故障引起之停机时间换工程·调整自工程疏失停工模具、治工具之交换、调整、试加工之时间自责项目中「其他」所包含之时间运转时间速度损失空转·临降停机运转时间—（加工数×C.T)速度减低设备基准加工速度与实际加工速度之差加工数×（实际C.T－基准）实质运转时间不良损失不良修整正常生产时作出不良品之时间选别、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间暖机产率生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工、试沖等制作不良品之时间有效的运转时间价值运转时间实际产出附加价值的时间生产良品所花的时间设备损失结构分析图 故障的分类及损失结构损失故障、停止损失小停、空转损失换工程调整损失速度低下损失性能低下损失成品不良损失保养费用损失人员过剩损失灾害发生损失结果PQCDSM故障突发型劣化型致命故障长时间故障一般故障5～10分以上MTBF分析小停止5分以下小停止分析MIQ分析MTBF分析机能低下型MIQ分析MTBF分析品质低下型精度劣化磨耗、动摇腐蚀、变形温度及音异作动不良污秽、尘埃原料附着漏气、漏油P：Production生产Q：Quality品质C：Cost成本D：Delivery交期S：Safety安全M：Morale士气设备故障分类与损失结构图 TPM损失构造与各种维护管理之关系年代设备故障后或性能下降后才处理1960年1970年1990年1980年PM演进事后保养(BM)预防保养(PVM)生产保养(PM)全面生产保养(TPM)全面生产管理(TPM)1950年预先保养以延长寿命考量保养之经济性，并注重信赖性与保养性重视操作人员自主保养、保养技能与预知保养注重整个生产系统之效能与全公司参与阻碍效率化的损失原材料人员设备1.故障损失产出面2.故障换模损失3.刀具换损失4.暖机损失5.短暂停机损失7.不良损失6.速度下降损失8.等待损失9.管理损失10.动作损失13.测定、调整损失11.编成损失12.物流损失16.模具治工具损失14.成品率损失15.能源损失P(生产量)Q(品质)C(成本)D(交货期)M(士气)E(环境)◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎ 设备总合效率=时间稼动率×性能稼动率负荷时间稼动时间停止损失净稼动时间性能损失价值稼动时间不良损失1.故障2.模具换线、调整3.刀具交换4.暖机5.短暂停机、空转6.速度降低7.不良、修改时间稼动率=(例)时间稼动率=负荷时间-停止时间负荷时间×100%=87%460分-60分460×100%性能稼动率=(例)性能稼动率=基准周期时间×加工数量稼动时间×100%0.5分/个×400个400×100%=50%良品率=(例)良品率=加工数量-不良率加工数量×100%=98%400个-8个400个×100%总合稼动率计算案例 自主保养活动(赚钱的)TPMTotalProductiveMaintenance个别改善活动计划保养活动设备初期管理活动品质保养活动安全卫生环境管理活动事务间接效率化活动教育训练活动5S整理、整顿、清洁、清扫、习惯TPM的八大支柱 TPM八大支柱的主要活动内容1.自主保养主要活动目标主要进行部门追求生产效率化的极限建立生产部门效率化的体制八大支柱制造部门●就设备、品质、作业性、物流、作业管理、生财器具等的不适合者挂上牌子，以自己的能力加以实施复原、改善。●为了维持与管理，制定基准书。●培训设备（工作）的能干的操作员。2.个别改善制造部门技术部门品质部门●消减故障、换模调整、速度、短暂停机、不良、暖机…等设备的损失。●消减起因于作业指示、人员配置、作业方法不良的浪费。●消减物料流程、库存等物流浪费。3.计划保养技术部门●建立为了追求设备效率极限的改良保养、定期整备、预知保养。等防止未然故障的体制和实施活动。●润滑管理、预备管理、图面管理、工具管理、保养费管理…等管理水准的提升。4.运转、保养的教育训练制造部门技术部门●实行设备保养以及各种技术、技能的习得措施。●培训富有创新点子、有韧性、有挑战意愿的人才。●实施对于指导者的集合教育和对于成员的传达教育。●实施技能和继承和多能化教育。5.建立新产品的初期管理制度技术部门●实施容易使用的设备设计和容易制造的产品开发。●实施免保养的设备设计和引进设备。●实施引进设备和新产品的垂直生产、初期流动管理基准的设备。6.建立品质保养体制制造部门品质部门技术部门●实施不出产不良的各种设备、各工程条件设定和其条件管理。●追求品质特性要因系的新品质保证方法。7.建立管理间接部门的效率化体制营业部门业务部门●谋求办公桌、书橱、OA机器、生财器具…等事务所管理设备的效率化活动。●谋求为了追求作业效率极限的本身部门之业务改善。●实施制造部门的支援活动。8.建立安卫和环境的管理体制全公司●建立指向零灾害、零公害的体制。●开展消减劳动灾害活动。●推动「安全·危险预知」（SKY）活动。 推进TPM时各部门之职责职责部门别设备使用部门●对设备进行自主保全●进行日常点检、整备（自己的设备自己保养）●与保全课人员配合来实施点检●设备有关之操作员的养成设备保全部门●以最经济的方式来做设备保全整备计划●突发故障发生时，有关连性之设备也要进行确认●为了作业量的削减，对于改善项目之内容选定与重点把握●对于新设备的维护保养技术的取得●零件寿命的推定，并研拟以最适方式做出修护计划●设备劣化的预知，判定技术的开发、研究●设备相关之图片整理设备计划部门●稼动率向上，保全时间的短缩检讨、实施●新设备的研发与厂商共同来进行●保全性运转面的作业性之问题在新设备计划中回馈矫正的加强●将现场所得的情报咨讯具体的反映于设备计划中 TPM的推进方式●设立PM推进委员会TOP为总推进者（会员挑战TPM运动）●工厂的PM方针与目标明确化●推展至设备使用部门、保全部门、事业等部门。而各部门之PM实施计划要提出●提升全厂PM的意识，并倡导小集团活动，全员参与活动●PM相关的教育训练实施（改善、预防之手法、技能学习）●进行月度别保全成绩（上月份）确认与本月份的实施计划的检讨●小集团的PM运动之点检实施（定期发表会举行）「设备」乃是生产手段的最基本5S活动是推进PM的最基本，故必须彻底实施TPM的推进方式 TPM展开计划的步骤入准备阶段步骤要点区分开导始入1.层峰的TPM导入决心宣言2.TPM导入教育与宣导活动(意识的革新)3.TPM推动组织与建立示范设备与模范生产线设立◎在公司内TPM讲习会上作宣言刊载于公司内部刊物上◎干部:阶层别教育,公司外研讨会参加◎一般:TPM思想教育(自主保全)◎委员会:专门分科会，事务局的成立◎管理职的示范设备与模范线作成◎委员会:专门分科会，事务局的成立◎管理职的示范设备与模范线作成4.TPM推动组织与建立示范设备与模范生产线设立5.制作TPM展开的主计划从准备导入到接受审查导6.TPM的开始誓师大会(KICKOFF)接待进货厂商关系企业外包公司落实阶段7.建立生产部门效率化体制追求生产部门效率化的极限7-1个别改善专案小组活动与生产现场小集团活动7-2自主保养以步骤方式进行诊断与分发合格证书7-3计划保养改良保全、定期保养、预防保养7-4操作、保养技能提高的训练小组领导人的集合教育与传达给组员的传达教育8.建立新设备管理体制开发容易使用之设备9.建立品质保养体制不会发生不良的条件设定与其他维持管理10.建立管理间接事务部门的效率化体制支援生产部门本部门的效率化11.建立安全卫生与环境管理体制建立零灾害、零公害体制阶落段实12.TPM的完全实施与水准提高PM奖接受审查向更高目标挑战 TPM小集团的活动指标与改善PM小集团自主活动的动机，其主要目的在改善自己部门内的设备故障问题及提升生产效率力并使品质向上。活动指标效率备考PM知识的提升与PM士气的高扬PM用语、设备的构造、PM的推进方式理解。对设备的爱惜心增高设备使用部门与保全部门之间情报交流的密切。日常保全的定著日常保全（给油、日常点检、清扫）确实的执行，那么给油不良所造成的故障会减少。日常保全标准的改善变得活用性。规则的遵守日常保全的标准规则。因操作失误而使设备故障的现象减少。设备的异常发生时，确实可以报告与掌握。改善意识的高扬为了设备故障的减少，使小集团改善活动更为活泼性。换模、调整时间的短缩，模具、刀具的使用寿命延长…等，让小集团改善活动更具信心。 TPM优秀奖继续奖第2类TPM优秀奖第1类TPM优秀奖继续奖第1类TPM特别奖TPM世界级奖TPM奖项类别与企业的规模之关系对象是资本额未满亿日元且作业员未满500人，所有的设备都已完成自主保养第7步骤的企业。对象是获得TPM优秀奖第2类后，经过两年以上，维持并保持TPM活动，并且不断提升的企业。对象是资本额5亿日元以上或作业员500人以上的企业，或是获得TPM优秀奖第2类后，经过三年以上的企业，且所有的设备都已完成自主保养第7步骤。对象是获得TPM优秀奖第1类后，经过两年以上，维持并保持TPM活动，并且不断提升的企业。对象是获得TPM优秀奖第1类后，经过三年以上，并且TPM活动的内容显著提升，且具有独自特色的推展TPM活动，并展现成果的企业。此外还是要提出PM论文。TPM特别奖的最高等级奖。TPM123456 TPM技术方法(第五章) 目的提升品质低减设备故障成本低减设备故障提升生产效率意义5S活动Seiketu清洁Seiri整理Seition整顿Seisou清扫Siteke身美—区分必要物品与不必要物品,将不必要的物品撤除—·工程内生产线内、工厂内会舒畅，空间能有效活用,对生产效率、品质之提升有很大的贡献。—必要时，必要物品，可迅速取出之配置—·生产线、通道，置场的区分都明确给予识别，收纳、集合、安装、配置都考虑周到，直线、直角配置整齐—设备、地面上无灰尘、污物、异品，清扫的干净—·设备上的量测表亦干净，有识别记号容易做日常点检，可明确做OK或NG的判断—外观、环安、卫生面等保持清净—·扩大为油气、粉尘，有机溶剂等环境卫生面做改善—规定的事情一定要遵守—5S活动之意义及目的 整理、整顿之区分完成品·构成部品·台车·治具·模具·通箱·原材料·工具·量规·计测器·管理台揭示物·电极·补修部品·补修工具·汎用量具·铅笔·橡皮擦·黄油·加工油·防锖油切削油·手套·抹布·砂纸·锉刀·栈板·堆高机·辅助器·绳索·限度样品·换模板刀具类·计器类·垃圾箱·清扫刀具·螺丝·道具箱·各用纸·作业标准·点检表检查标准·日常记录表·配线·配管···等使用频度配置场所例每一周期都使用在需要的工程单位，以容易取出方式配置（在作业周边以明了、容易取出方式配置）目前必要的构成品·现在完成的完成品·现在使用的通箱·每回使用的工具·量具·副资材…等1次/1H1次/1日以生产线为单位，容易取出方式配置（离开作业场一些亦可，在生产线近边配置）台车·治具·模具·构成部品·完成品·刀具类·电极·原材料·管理板·清扫道具·点检表…等1星期使用1次程度以职场（课）单位，规定保管处所，容易取出方式配置（离开作业场亦可，在工厂内1隅集中）补修部品·补修工具·道具类·予备品·锉刀·砂纸…等1个月使用1次程度使用频度很少的物品，集中于厂内1隅，作集中管理设备补修品·补修工具·补给品·道具箱配线·配管·补修螺丝…等近1年都没使用从工程生产线，职场内撤除（废除）﹡可能会用，丢掉可惜的心态是敌人不要的通箱·不要的部品（补给）·生产中止之治工具·不明品…等〈放置在工厂中的物品〉 3定是整顿的关键（1）整顿就是标准化如果被问到「整顿是什么？」您要如何回答？3个要点和1个Keyword一个3个谁都可瞬速的标准化（1）知道（2）拿取（3）归还KeyWord要点（1）在那里—定位（2）有什么—定品（3）有多少—定量3定 （2）东西放置的方法以3定为原则东西放置的方法有3要点：「在那里」、「有什么」、「有多少」看板就是要告知这些（1）在那里—定位（场所表示）（2）有什么—定品（品名表示）（3）有多少—定量（数量表示）3定＝看板作战看板作战（目视的整顿）库存有什么（定品）品目表示在那里（定位）场所表示有什么（定品）品目表示机械机械设备表示地点、号码棚品目、物品目最大量、最小量要点 （3）定位应该如何决定库存品的放置位置？1.分成地点表示和号码表示2.号码表示又可分成丁目表示和号码表示3.丁目表示用（A，B，C）或（1，2，3）来表示4.棚架上（号码0：屋顶上）绝对不置放东西要点场所表示(定位)地点表示(在工厂内的一个名字)号码表示(依序到分区域)AB123丁目「A32」A地3丁目2号号码 （4）定品你知道放在那儿的东西是什么吗？1.物品目表示：表示放置位置本身是什么2.棚品目表示：表示这里该放置什么东西3.使品物目表示可以装卸的话，就可以有看板的机能4.使棚品目可以简单的更换位置要点品目表示（定品）物品目表示 （5）定量其库库存量有多大存可否—看就知道有多少量？要点最大库存量最小库存量1.限制放置场或棚架的大小2.明示最大库存量或最小库存量最大库存量用红色；最小库存量用黄色3.标签比数字好4.使数量—看就可知道11223411610321311122132166041919192314 将所有物品的外型留下【形跡整顿】（1）治工具的形跡整顿是否知道有何治工具正被使用著。放回治工具时，放置何处较好，是否能一目了然。1.将治工具编号并写上名称2.放置处也同样的编号并标上名称3.将治工具的外型加以描出4.以小组别做颜色管理要点「有物品的行踪,就容易知道了」 （2）油的色别整顿油有各种不同的类别。这些油在工厂内转来、转去，到处流窜。机械或设备是否有加错油的情形。1.首先确实做好油品的补给的3定。2.按各油品类别，决定不同的颜色。3.放置场、零星储存罐、加油工具等，都订为同样颜色。4.各机械及设备的加油口，贴上同样颜色的贴纸。要点「工读生也能给机械加油哦」 发生源阻绝活动的推行活动名活动内容不同品清除活动不要的在库部品、制品在库、工具、道具、补修品、治具等挂上日期标签，调查使用状态（滞留期间）无使用实绩的物品要废却。漏油防止活动用纸箱临时放在设备下，让泄油处明确。作动油油槽内，以送风机将发烟筒的烟灌入，则槽内有孔的地方会冒烟，容易知道泄漏之处。排气、油气除去活动（地面漏油防止）缸体及阀体的排气侧，加上炉气及灭音器可除去排气中的油分。物品落下防止活动各工程（各设备）的落下品以「现物来展示」。发生工程（发生设备）要围住及落下品集合装置化。切屑粉&切削油防止活动局部护盖化或承受盖化。 5S委员会委员长：总经理&董事推进责任者：经理以上推进事物局小组长成员5S活动推进组织图现场改善事务改善其他小组长小组长小组长成员成员成员手册制成 5S活动是公司方针，为5S的投资是必要的责任者、推进者要明确，包括表示方法在内全公司要统一各部门、各课以统一的基准做5S活动（揭示板大小、色彩、表示方式）等各课单位指定1、2条生产线，推进彻底的改善基于5S手册的点检与改善的推进（全员参与）5S手册为基准的「5S点检表」之作成及各课统一性之确认经营层对活动之进展做点检评价参考模范线，修正手册与水平展开1.经营层的决心表示2.组成5S委员会及分课会组织3.5S手册的制成4.模范线的指定5.活动的实施6.自主点检委员会点检7.经营层点检8.展开于其它生产线5S活动推进方式 以各小组为单位做挑战竞争5S活动之推进〈追求的状态〉厂内「必要的物品有整齐的配置」，清扫干净、无落下物、迷婴等不明物。物品放置容易懂，容易取出，即做出优美而想工作的职场环境。〈目标值〉1.点检表评价点：初期评价点＋（100－评价点）×50％Up2.对象线工程内不良率：94年实绩之20％减3.对象线单位产量：94年实绩之20％增（只计5S活动效果）『5S』讲习会小组编成小组长选出5S年度计划作成指定模范线点检表作成1.教育目标值设定成员自主点检改善计划立案·改善小组互相点检改善计划立案·改善模范厂家观摩会第1部会全体评价下期继续2.小组编成3.小组相互点检4.评价5S的推进方式 5S对象区域会损及美观会损及机能〈5S之要点〉1.通道直线、直角配置不齐2.表示大小不一3.有落下品、污秽、漏油、漏水等4.有油雾，而照明昏暗5.置物架高度、大小不一6.清扫不彻底等…7.切削屑飞散、环境污染1.很多不明品、不要品2.置场（制品、模具、清扫道具、台车等）不明3.表示、揭示内容的文字太小4.不容易懂，不容易看到5.很难投入·取出，先进先出困难等…6.设备机台漏油、污损7.设备无定期清理、保养外周通路事务所其他生产线制品·部品·通箱·模具等之置场100％区域范围 自主保养的推动七步骤(1-3)步骤名称活动内容设备方面的目标(现场诊断的要点)人员方面的目标(圈活动的诊断要点)管理者幕僚的指导、协助1初期清扫除去设备附近的垃圾、灰尘(拿走不要的物品)⑴排除因环境所造成的不利因素，防止强制劣化。⑵排除灰尘、污秽物、提高点检、修理的品质以求缩短时间。⑶找出潜在的缺陷并处理。⑴教导垃圾、灰尘与设备劣化、保养性的关系。⑵教导清扫重点部位与加油、锁紧松动螺栓、螺帽的重要性（使用螺栓、螺帽、加油手册）。⑶教导「清扫既点检」的意义。⑴有效利用改善的理念，给予具体化的提示。⑵马上处理，申请工令。⑶使用对准线条、记号、加油视窗，可以一目了然。⑴根据人手与设备的接触，产生对设备的爱惜与好奇心。⑵对于圈的活动，而学习圈长的教导。2⑴从身边的改善中学习设备的改善技术。⑵培养由圈活动提出改善案。⑶体会改善的乐趣。⑴消除垃圾、污秽物的发生、附着，提高设备的固有信赖性。⑵由清扫、加油的改善，提高保养性。问题点改善消耗垃圾、污秽物的发生源，防止飞散，改善加油不易之部位，以缩短清扫、加油的时间。3制订清扫、给油基准制定在短时间内可以完成清扫、加油、锁紧松动螺栓、螺帽之行动基准（必须标示日常、定期所需时间）⑴维持设备保养的3要素：即清扫、加油、锁紧松动的螺栓、螺帽。⑴自己制订基准、遵守基准，并了解守基准的重要性。⑵每个人都知道自己的任务。 自主保养的推动七步骤(4-6)4总点检根据点检手册实施点检技能教育，从总点检的实行，找出设备的小缺陷，使点检容易实行。⑴设备的主要部份。⑵在外观上做总点检，使劣化复原，以提高信赖性。⑶使零件编号铭板、温度标、标示器等点检容易。⑴制订点检手册、事故例，对圈长实施教育训练。⑵制订点检预定表。⑶发现不良之处，迅速请求改善。⑷实地教导简单的不良对策方法。⑸使点检容易实行。⑹教导如何收集资料及解析。⑺参与圈长的保养计划报备。⑴对于点检的重点位置、点检周期资料的看法,给予提示。⑵给予点检检查项目表、表格制作、填写方法之提示。⑶对操作标准、故障排除、手册的制订，以教育方式以教育方式给予技术上的支援。⑴由点检教育的实施，以学习设备功能，判定基准和点检技能。⑵实地学习简单的不良对策方法。⑶由圈长的教导学习领导⑷整理点检资料,了解资料的重要性。5⑴根据总点检手册、自行制订日常定期点检项目表，这是自主管理的开始。⑵了解时系列性资料记录（timeseriesdata)重要性。⑶学习何谓正确操作?何谓异常?异常应如何处理?自主点检制订自主点检项目表（合乎清扫基准、点检基准，并提高效率），提高操作信赖性。6整理、整顿实行现场各种管理项目的标准化，作业标准化，作业效率化和品质。⑴确保安全。⑵改善制程与减少库存。⑶资料记录的标准化。⑷备品及材料、在制品、模具、夹具、工具的管理基准。⑴支援圈或部门对基准化之请求。⑵教导使用IE、QC之分析方法、改善方法及用目视管理方法。⑴由各种管理项目的标准化，以扩大自主管理的范围。⑵从基准化与资料的掌握，了解基准提升之重要性。⑶具备管理、监督者原有任务。⑴由总点检使设备的劣化恢复。⑵以目视化管理，谋求清扫、点检加油的效率化。⑶重新设定设备的角色、人员的任务及明确判断如何才是异常。⑷使设备的操作性良好。步骤名称活动内容设备方面的目标(现场诊断的要点)人员方面的目标(圈活动的诊断要点)管理者幕僚的指导、协助 步骤名称活动内容设备方面的目标(现场诊断的要点)人员方面的目标(圈活动的诊断要点)管理者幕僚的指导、协助7自主管理的彻底执行（个别对策）推展公司的方针目标改善活动定常化。确实施行MTBF分析记录，并加以解析，来作设备改善。⑴分析各种资料及改善，以提高设备的信赖、保养性和操作性。⑵根据资料，找出设备的弱点，并作重点改善，以求延长设备寿命及点检周期。⑴支援设备改善计术。⑵修理技能的教育训练。⑶参与设备改善检讨，与圈共同推展设备改善。⑷改善内容的标准化。⑴提升目标意识，并加强包括保养成本在内的成本观念。⑵由修理技能的教育训练，学会简单的修理能力。⑶学习资料的记录、解析和改善技术。自主保养的推动七步骤(7) 个别改善活动展开步骤瓶颈工程选定Loss的掌握课题的选定计划目标的订定改善小组的编成改善活动进行专案改善小集团改善成果改善事例改善效益人与设备效率的提升材料能源损失的递减维持标准转移生产部门相同设备水平展开MP回馈著眼点影响度大损失大水平展开要素大以设备生产线工程为对象以自主保全示范设备一致课题选定顺位急迫性短期可完成效果大水平展开广1.主题选定2.现状把握3.目标设定4.要因分析5.对策拟定6.对策实施7.效果确认8.标准化再发防止生产线管理者设备保全员其他PM分析Why－Why分析IE手法其他个别改善的实施步骤 S2S3S4S1A1A2A2A1G1G2G2G2G1G1123456781234567—123456——W3W2W1风险水准法 风险水准法的因子判定准则A：被察觉的频率S1：轻微损伤S2：严重伤害或引起一人伤亡S3：引起少数人死亡S4：大灾难或引起多数人死亡S：造成伤害的严重性A1：很少至经常性A2：经常至连续G：可避免的程度G1：可能避免G2：无法避免A：会引起伤害的事件发生机会W1：低（发生机会极微）W2：中（有时侯发生）W3：高（经常发生） 制程失效模式效应分析表（卸压阀功能测试）制程机能工程管理特性（可能失效模式）特性影响特性（车辆失效模式）O可能发生的原因S现行制程预防措施现行制程检验措施D危险优先度PRN2取前工程完成品进行测试a.误判定引擎油泄露2量测仪失效或精度失效91.定期校验点检(每年)2.每日以OK，NG样本点检590b.不良品外流引擎油泄露2未依标准程序作业9人员教育(合格印全数确认)590c.工程遗漏引擎油泄露2未依标准程序作业9人员教育(合格印全数确认)590注：S：严重度O：发生频率D：检测难易度PRN：危险优先度 生产保全体系图步骤生技部门生技部门生技部门生技部门保全预防保全预防事故保全预防保全①设备式样检讨订购设备③品质分项展开品质PPC反映设备PPC反映②设备保全图作成设备点检基准作成设备日常点检计划④点检表作成④点检表作成设备定期点检计划维修性、保全性、安全性、操作性、品质信赖性、设备信赖性点检实施、记录点检实施、记录⑤MTBQF分析表品质不良突发故障原因追求、修复(对策)MP情报展开OKNGOKNG个案公司生产保全体系 ①「设备式样」及「品质分项展开」检讨品质管理部门检查部门制造部门保全部门设备式样检讨会之招开工程设计部门·依据要求品质特性,做品质技能展开,提出应确保之品质特性及确认·过去不良事例之设备、工程，反映项目之提起及改善要望·为解除检查难易度之检查方法、硬体提案·提升检查检出力之检查方法、硬体提案·检查设备的维持·设备维修性，设备故障之防止于未然之提案（保全性，安全性）·检讨容易品质确保之设备置换·制造的难易度及工程内品质确认之容易性提案（避错提案）·过去之工程改善经历要反映·设备式样·日常点检之容易化设备式样与品质分项展开 ②设备保全图「OO课」设备保全图级数内容重点设备一般AB1B2B3C1C2法令有点检义务之设备故障时会发生重要品质不良之设备故障后需2小时以上修复时间之设备生产能力不足故障后成为瓶颈之设备B2B3但有替代设备之设备修复容易对生产，品质无影响RL-0130B2PR.1523ZM-0727ZM-0726C2C2PR3276BD-0246BD-0245PR3276C1C1B1B1PR-2152C1PR-3518C1WE-1013WE-1013B2B2设备保全图 ③品质分项展开表对品质的差异会有影响的，「设备」重点部位抽出，防止该部位之劣化、故障于未然。1.品质分项展开的目的2.品质分项展开的步骤工程计划FTA解析设备式样检讨设备别之品质及品质分项抽出设备保全图点检计划点检项目、周期设定日常、定期点检实施设备维持品质分项展开的步骤 焊接品质之FTA解析(例)FTA解析案例〈品质不良特性〉焊接不良熔入不足穿孔不良电流不足加压不足电流不易流动线圈劣化滑筒作动重2次电缆断线电极接续部污线圈绝缘不良接头接触不良滑筒作动部卡住〈原因〉〈设备要因〉〈点检项目〉定期:2次电缆断线日常:接续部乌黑定期:线圈绝缘抵抗定期:基准电流测定日常:滑筒上油～～～～～～～～抵抗式焊接设备品质分类展开表〈点焊机〉品质特性焊接熔入不足品质分项部位现象点检要领污电极接续部线圈线圈接头滑筒作动部部分断线2次电缆绝缘不良接触不良作动重点检项目点检部门点检方法周期水准日常定期处理电缆断线保全课目视点检¼以下—1/M保全修理接续部乌黑制造课目视点检乌黑清扫1/M—制造清扫线圈绝缘保全课电阻测定0.1M以下—1/Y保全修理电流值测定保全课电流测定基准值±0.7%—1/6M保全修理作动点检作动点检子重落下1/D— 设备日常点检(例)生产线OO课加工区设备、机番OO加工(SF-0145)点检机WE-004月设备日常点检表设备概要NO点检项目点检基准频度1234567891011121314……2829303112次电缆破损破损1/4以下1/MOOO……O2给油器给油位置线内1/M3电缆接头乌黑清扫1/W4滑筒作动自重落下1/W5漏气配管、滑缸漏泄1/D6电流表指示线内1/D7通电指示表↑1/D8加压表↑1/D9点检者1/D点检者1/WOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO……………………………………………………设备日常点检表案例 PM管理板根据管理板之管理方法例设备点检记录刀具、治具交换记录异常处置要领书品质异常设备异常工具异常异常处置经历品质设备治工具依据上记（P）标准、计划事项为基础确实实施并点检是否有异常发生，同时，将点检结果、交换实绩等记录下来。设备点检顺序书点检频度、顺序等设备图设备点检计划书品质点检要领书生产线内的设备，那些要定期或是日常点检给予明确化。在什么周期做那些点检等标准事项明示出来。品质点检方法也要做标准化。P：规定的事D、C：实施&点检品质、设备异常发生时的处置要领的揭示，并将当时处置、对策的文件实绩记录下来。标准做修订等之标准化要串联起来。A：异常处置&对策责任者：○○○ MTBQF品质故障间隔分析案例OOMTBQF品质分析表（例）制品名工程名责任者门框弧式熔接生产线设备名机番组付（AS-032）焊接机器人WE-0163〈详细部位〉〈分项略图〉⑾输送轮⑵火焰导片⑴可动链条品质分项项目故障经历12345⑴⑵⑶可动链条火焰保持导片焊条传送辊轮故障月日品质不良故障内容故障原因修复时间故障月日品质不良故障内容故障原因修复时间故障月日4月9日焊条有巢孔辊轮回转,焊条传送不良交换12分4月13日焊条偏位链条松懈,劣化交换36分4月13日焊条偏位链条松懈,劣化交换36分品质分项项目故障经历12345⑴⑵⑶可动链条火焰保持导片焊条传送辊轮故障月日品质不良故障内容故障原因修复时间故障月日品质不良故障内容故障原因修复时间故障月日4月9日焊条有巢孔辊轮回转,焊条传送不良交换12分4月13日焊条偏位链条松懈,劣化交换36分4月13日焊条偏位链条松懈,劣化交换36分4681012296件〈累计故障件数〉4681012296H〈总修复时间〉4681012296件〈长时间故障件数(累计)〉 自主保全教育等级对象内容初级保全教育中级保全教育高等保全教育设备是由优秀的人作成=技能教育计划·制造相关的作业者·保全初级者·制造相关监督者·保全技能者·保全技能者·保全监督者·生技担当者·会正常使用设备·可以做设备的简单日常点检·简单的设备异常可判断出来·可以做设备的定期点检·会使用设备诊断机器·设备故障会做修理·可以对设备故障做对策·设备的设计、制作·高等的设备故障可诊断·会修理较高等的设备故障·可以做改良保全设计自主保全教育训练 故障修复时间分析长时间故障-例步骤修复前之行动12345678910111213141516总计〈故障发生〉制造作业者→联络保全人员保全人员到现场确认故障现象回去拿修复道具、机械等故障原因追求(诊断)设备分解(故障部位解体)回去拿故障部位补修品找补修品故障部位、部位换修设备组回道具整理试运转(修复确认)试加工(初物加工)修理完了生产开始所需时间(分)初回改善后差2.01.55.01.543.028.02.08.015.010.05.02.01.03.01.01.55.01.58.015.02.01.07.08.03.02.01.03.01.000035.013.007.08.02.02.00001275077注意事项*******改善事项现场→保全「呼叫铃」声设置诊断机器及诊断方法之要领图化分解、组付程序画作成补修品置、场部品棚架的明示分解？组付程序画作成分解？组付程序画作成图表020104030设备故障修复时间分析 预备品的管理预备品需要从「采购至入手的前置时间」「使用量」「金额」「可否再利用」等来决定库存量及订购方式方式定量订购方式消耗品等廉价而大量使用者可2～3个月一次订购，亦即订购会用完的量。零件应以不成为库存量的订购量，使用至订购量时在订购。定期订购方式零件本身很贵，但低减库存金额也很重要，4～6个月就会用完程度的保管方式较好，定期盘点、确认数量、只订购必要数量的方式是重点。计划订购方式预备品确保方式决定必要时期，订购必要量，但必须在计划保全体制建立之后。使用频度少或从国外进口需要长时间者，应事先确保。预备零件费用低减=再生预备品化零件标准化、统一化及内制化预备品的管理方式 丰田生产方式(TPS)概论(第六章) 灯号化·避错装置化异常会停止异常显在化丰田生产方式之2大支柱1.执着于「成本的低减」而非成本主义2.彻底排除浪费3.以「制造方法」来改变成本4.追求真正的效率（以更低成本，做出良好品质的商品）基本的想法TPS2大支柱＜＞基本原则具体化的道具·方策＞＞＜＜及时化JIT自动化平准化（1）工程流动化（2）以必要数决定节拍时间（T/T）（3）后工程领取100％良品（1）品质在工程内做好（2）省人化目视管理物：同期化人：多能工化设备：工程顺序布置三要素节拍时间（T/T）作业顺序标准中间库存数标准作业运搬·在制品·店构看板方式＞设备人的工作与机械的工作要分离 工程流动化①何谓工程流动化平准化生产,依序做不同制品，因此需要迅速应对「人·设备」工程流动化乃「平准化生产」3要件之1·生产线内需「1个流」制造方法·1个或1箱（看板1张）单位投入三要素物人设备①一个流②同期化①多工程化②多能工化①设备依工程顺序配置②整流化ex:工程流动化「1个流」乃：自先头工程到最后工程，制品加工顺序不变，1个接1个完成的流动方式。（加工顺序不乱，是整流1个接1个完成）乱流整流（1个流）加工加工加工171615711214135106348211910987265134前工程依生产顺序流动·品质异常发生是追踪容易·无中间浪费成为乱流（顺序乱） ①1个流②同期化工程流动化（物）物品（加工品）不要批量生产，采用「1个流」生产。同时，各工程要「同期化」。·消除仕挂品（在制品）的停滞·缩短牵制时间⑴物①目的⑴物·例：有一生产100个零件的例子每1个的加工时间为10秒，需3工程批量生产一个流生产第1工程第2工程第3工程1000秒2000秒3000秒第1工程第2工程第3工程1000秒2000秒3000秒……………前置时间：30秒反覆100次前置时间：2010秒100个10秒 工程之流动化（人）①多工程化②多能工化·作业着担当多工程1.非动能工不可·需站立作业1.使多工程的巡回作业成为可能2.使相邻作业者间之互助成为可能⑵人①目的ex:多能工完成品试验机溶接机组装铆接机次组装机冲床材料冲床钻孔机焊接机A君：A君担当①工程至⑥工程（会做冲床→钻孔机→焊接机→次组装机）B君：B君担当②工程至工程（会做铆接机→熔接机→组装机→试验机）111110987654321A君B君 工程之流动化（设备）①依工程顺序之②设备配置整流化考虑·物品的顺流·整然的流动·人的顺动等之「设备配置」⑶设备①目的〈检讨布置时的要点〉1.考虑「物」的整流化,依工程顺序配置设备2.对应物品流动方法,人的动作,应检讨「设备启动开关之配置」基本型式布置例1U字型配置2二连配置ex:多功能化依工程顺序将设备配置＊对应每天交货数量（生产数）的变化，增减人员的配置置场材料完成品材料B材料A置场下工程 依必要数决定节拍时间(T/T)·以必要数(可售数)计算节拍时间·依节拍时间配置必要的作业者·设定作业者的「标准作业」(作业方法、步骤要明确)·节拍时间(T.T)为:生产每一天的生产量时,要用几分几秒生产1个的时间值○月×月·必要数1000个/天·1天：460分·T.T=27.6秒①基本原则ex:对应T.T的人员配置②要件⑴标准作业＊参考生产必要数会依月单位变化。因此，节拍时间（T.T）每月也会变动。所以要作此对应此变动之生产线。ex每天稼动时间(定时)每天必要生产数T.T＝＊稼动时间乃是上班规定时时间,但休息时间必须扣除·必要数750个/天·1天：460分·T.T=36.8秒1413121110981234567141312111098123456727.6秒27.6秒27.6秒(4人作业)36.8秒(3人作业)36.8秒36.8秒 标准作业何谓标准作业人动作为中心，以没有浪费的顺序做有效的生产称之。由节拍时间·作业顺序·标准手持等三要素所构成。定义目的标准作业之三要素1）节拍时间2）作业顺序3）标准手持制造方法之规则要明确（考虑质·量·成本·安全，将工作顺序、方法明确化）做为改善之道具（作业要标准化，不能照标准作业做出来的部分要改善）－参考－作业顺序：作业者可做最有效率的生产之作业顺序标准手持：依作业顺序做作业时，可反复以同一顺序动作做作业之工程内所持有最小在制品 后补充生产方式·后工程在「必要时」，将「必要物品」自前工程(前工程置场)领取「必要数」。·前工程依照「被领取顺序」生产被后工程「领取的数量」补充––看板的活用––于生产置场。〈组装工程〉·依照被领取顺序生产，从置场被领取，交给顾客的数量。〈零件加工工程〉·照被组装工程领取的数量，依被领取顺序加工零件。〈原材料、零件的订购〉·只订被零件加工工程用掉的原材料及零件数量。为了此架构顺利运转，要活用1.「顾客」看板2.「工程内」看板3.「在制品」「信号」看板4.「协力厂」看板〈看板的资讯〉·品番·品名·背番号·交货时间·交货数·收容数·交货场所·交货次数·其他平准化卡片箱批量形成卡片箱批量形成卡片箱顾客组立工程协力厂出货准备顾客看板平准化片箱设定交货时间交货频率交货数零件加工空位看板片箱工程内看板空位看板卡片箱空位看板卡片箱工程内看板空位看板卡片箱批量形成卡协力厂看板工程内看板与顾客看板差换空位看板的顺序,以什么制品,做几个要决定 看板（KANBAN）的作用NO作用内容1指示搬运、生产的讯息它是根据现场的实际进度、指示「何时」生产、运搬、及要生产、运搬「什么」与「多少」的信息。可以明确生产的优先顺序可以按照KANBAN被摘下的顺序来着手进行生产2看得见的管理工具控制生产、运搬的过剩KANBAN的张数如果能得到合理的控制，生产量、运搬量自然地会控制在适当的数量之内检验工程进展的快慢掌握本工程的能力、和在库情况掌握本工程人员配置是否合适掌握后工程的作业进展情况掌握后工程的紧急程度（生产的优先顺序）3改善生产线作业的工具暴露问题的工具工程中的标准手持数越少，问题越容易显露出来这种措施会使生产不良品的工程感到疼痛 看板（KANBAN）的运用规则NO看板的运用规则内容1被领取的零件应是合格品。用看板去前工程领取零部件，前工程店面里的完成品都应该是合格品。2后工程向前工程只领取所需要的数量。后工程从前工程只领取需要的零部件、需要的数量。后工程如果无视这个规则，随便去领取，会导致前工程生产不稳定。3前工程按照被领取走的顺序，只生产被领取走的零件、被领取走的数量。前工程按照被领取走的顺序，只生产被领取走的数量。生产不应超过看板的数量，或保持多余的在库，必须按照被领取走的顺序进行生产。4没有看板的时候、不生产、不搬运。看板是防止生产过剩、搬运过剩的工具。生产、搬运按照看板的流动进行，所以作业者不能凭自己的随意判断来行动。5看板一定要附在零部件、或通箱上。看板一定要和零部件一起移动。看板的流动是指示生产、搬运的信息的流动。6看板上填写的数量应和实物的数量一致。看板上填写的数量一定要和实物的数量一致。如果出现「零头」不足一箱的完成品时，应标明「零头」箱。 运搬方法特徵定量不定时运搬－工厂内运搬的原则－后工程零件的使用达到一定量时，向前工程领取＜前工程＞在制品单位为一定制品库存为1次领取量在制品的时期可明确＜后工程＞领取用运搬工具会订定出因属于领取下一回在制品之故，所以材料在库量最少化定时不定量运搬－交货为远距离时－依规定时间运搬的方法＜前工程＞不知被领取多少次，故制品库存多在制品优先顺序会不明＜后工程＞需较大运搬器具需多种材料之标准库存运搬原则 运搬的方式运搬方式作业内容班次集货于交货班次从生产置场领取顾客所需的数量多次领取每次领取作业时也想知道生产线的进度，为此以5～10分间隔自各生产线领取，依此可发展节拍时间进行，但需具备平准化看板卡位箱零碎领取将多次领取变更发展的运搬方式，从各生产线箱箱（看板张）领取方式顺序运搬依指定的顺序巡回复数的前工程，领取自工程所需物品的集货方式双向运搬有加工时间长的中间工程（热处理、涂装等）时，后工程领取物品时，同时也供应领取部分之材料租车运搬将需要的各项物品的工程之请求运搬资讯集中表示于管理板（明示灯）供应所需物品至各工程双班方式后补充方式领取物品及材料之方法（有空箱时，从前工程领取） 自働化机械异常·品质异常作业延迟发生异常，设备本身「检知异常自动停止」或作业者本身「按停止钮」做异常之表示及再发防止1.品质是在工程内就作好「异常」会明确了解，对异常容易采取「对策」2.省人化「异常发生」会「自働停止」因此不必监视，可「省人化」异常发生时，作业者要停止作业，使用「明示灯」呼叫监督者监督者当场采取行动由自働化开放「监视人」由彻底做异常再发防止「提升生产效率」由标准化之彻底及改善来避错化异常发生时，机械自身会判断，停止机械「明示灯」会点亮，呼叫监督者当场采取对策1人1机械的监视人之开放，自动生产线的监视人之开放制出100％良品目的＜省人化＞自働化例＜异常发生时会停机＞＜知道异常＞自働化的基本原则 红灯:设备,刀具治具有异常状况黄灯:机械正常加工运作中绿灯:加工完成状态异常灯号表示作业异常 改善的要点与问题点为防止类似零件中的异品混入，用避错的治具予以防止。轴长度不一样滑槽断面滑动式避错装置（A）（A）（B）避错装置(例一) 避错装置(例二)利用感应装置及灯号表示，防止作业者可能造成之欠品错误「伸手取物，指示灯灭，后工程才可启动」 ※设备的自働化和自动化的不同自働化容易掌握发生异常的原因，可以防止再发生不会产出不良品「机械、模具、夹具的故障,可防止于未然」容易掌握异常发生时,机械设备本身可检测出异常,自动停止自动化异常发生时，如没有人按停止开关机械会不停地运转出现不良品时，发现较迟缓（有损坏机械、模具、夹具的危险）不能早期发现异常的原因，难于防止再发生省人化省力化自働化自动化 浪费就是不会贡献给「附加价值」的一切事物浪费之定义彻底排除浪费方式·作业时零件的取出·作业时工具的取出·工程间步行·装箱·品质点检·机械做动时间之等待·通箱取用·材料之领取·不良品之修正·因欠零件之等待·因机械故障之等待作业者的动作作业者时间实际作业无意义的动作无附加价值的作业例：浪费的具体例-ex-:某一作业者1小时内作业时间观测NO动作时间备考12345678910111213141516178485开业前之设备清扫到置场取材料排材料取材料将材料固定于1工程机械，再起动等待1工程加工完了取出1工程材料步往2工程机械将材料固定于2工程机械，再起动等待2工程加工完了驱除2工程材料步行至3工程组装工程3工程：取组装零件3工程：取起子工具3工程组装作业放入完成品箱回1工程领取零件领取通箱1803801432123652186272221832365217＊浪费＊＊无附加价值之作业＊无附加价值之作业＊等待＊无附加价值之作业＊步行之浪费＊等待＊无附加价值只作业＊步行之浪费＊无附加价值之作业＊无附加价值之作业＊步行之浪费＊无附加价值之浪费＊无附加价值之浪费3600总计 永无止境的「改善」活动1.改善必须建立在「必要」的基础上。2.应成为「改善者」，而不是「被改善者」。3.并不是只做会做的事，而应向该做的事「挑战」。4.彻底追求真相或「真因」。5.有了想法马上「行动」。6.改善设备之前，先进行「作业的改善」。7.改善方案定后，首先必须确认「安全」与「品质」。丰田生产方式的中心为「改善」改善活动