华为战略规划SP与业务计划BP流程

华为战略规划SP与业务计划BP流程 XX公司规划管理体系的愿景知识领导的程度在驱动变革过程中的角色作用公司战略规划体系定位XX目前和未来的定位ABBIBMHoneywell;Emerson业务设计工程师价值增长驱动者举措支持/试行变革倡导者规划流程护卫者“救火队员”型顾问设计工具/监控积极的审核者沟通目标、规划和时间安排流程设计/培训目前的XX通用电器西门子迪士尼壳牌未来的XX SP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点……价值转移趋势XX的竞争地位EMT指导战略指导产品线和地区性组合指导高层投资意义中途检查点初步产品线优先投资产品线与地区的协调C-SP批准公司资源集合(人力资源和资本）批准最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置预算指引各产品线、地区和职能资本和费用确定在M4到M7之间的改变不大中长期发展规划(SP)流程：4月-9月年度计划(AP)流程：10月-12月M1M2M3M4M7Mx………预算PBCs人力资源和财务限制EMT优先事项PL/GTS/FunctionalSP批准产品线、地区和职能满足EMT优先事项的0-5年期资源需求需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡 主要的SP依赖关系EMT/IRB会议C-PMT及规划管理会议主要的SP工作内容PL及地区规划团队会议IPMT及地区MT会议IRB/SCSCPL-PMT/GTS地区规划团队人力资源财务职能部门规划团队IPMT/xMTCEO/EMTC-PMTM1：战略方向：关键战略问题资源分配业务组合优先次序排序深入分析优先次序目标M1M4bM4:CSP审批M3:产品线/GTS,地区部和职能部门中长期发展规划审批深入分析是否继续进行下一步举措M2四月“深入分析”战略方向公司中长期发展规划（CSP）M2：中期检查点产品线/GTS,地区锁定M3C3C4C9C1C8bM4aC6市场趋势/价值转移回顾市场趋势/价值转移回顾战略方向业务组合分析跨产品线趋势深入分析观点六月职能部门SP地区部SP产品线SPM0：批准SP计划：SP规划周期启动明确各部门规划职责及要求刷新愿景使命目标五月七月九月八月P1进入年度规划BP周期M0R1C2P2协调C5支持产品线/GTS,地区部和职能部门的中长期发展规划公司中长期发展规划SP（综合对产品线/GTS、地区和职能部门以及深入分析）地区/大客户/跨地区中长期发展规划定稿产品线/GTS中长期发展计划定稿地区初步战略方向及目标规划财务战略人力资源战略职能部门中长期发展规划深入分析备选方案名单产品线/GTS初步战略方向及目标规划P3公司中长期发展计划定稿R2R3P4地区中长期发展规划产品线/GTS中长期规划C7C8aP5SP日程 价值转移软件个人电脑行业价值转移®：1990-2002IBM戴尔英特尔惠普微软占股东总价值的比例康柏$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bnNovellSAPEMC2Oracle硬件组件 利润区$4980亿微软苹果$130亿股东价值（10亿美元） 目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？客户为什么购买我们的产品？我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我的主要资产配置在哪里？业务设计 举例：微软的基于标准的业务设计Page8 战略控制点：举例Page9 商业计划（BP）BP是AnnualBusinessPlan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同）。各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。 BP规划周期日程表中长期发展规划（SP）公司中长期发展规划(CSP)公司业务组合战略整合产品线、地区、职能部门和深入研究深入研究/跨产品线的行动举措战略方向从上到下的指导业务组合分析跨产品线趋势形成深入研究的创意想法地区SP职能部门SP产品线SP年度商业计划（BP）部门BP和预算KPI详细的行动计划销售预测费用和资本支出预算人员总数规划部门的METRICS指标公司METRICS指标人员总数计划和预算一月二月七月八月九月十月十一月十二月三月四月五月六月季度审视和问题解决 从SP到BP分解 分解工具：价值树 绩效目标设计：战略解码