《系统集成项目管理工程师》考点核心资料

系统集成项目管理工程师重点考点核心资料系统集成项目管理工程师重点考点核心资料1第一章信息系统概述51.1信息与信息系统(了解)51.2信息系统工程51.3信息化的发展51.3.1国家信息化体系的要素51.3.2电子政务51.3.3企业信息化6第二章信息系统服务管理62.1信息系统服务管理体系62.2信息系统集成资质管理72.2.2信息系统集成资质管理办法72.2.3信息系统集成资质管理程序72.3信息系统监理资质管理7第三章计算机信息系统集成73.1计算机信息系统集成概述(包含特点和分类)73.2计算机信息系统建设(4大5小必须会)7第四章软件工程知识84.2可行性研究(可能考案例题)94.3需求分析(了解)94.4软件设计测试和维护94.4.1软件设计(了解)94.4.2软件测试方法(必会)104.4.3软件测试的分类104.4.4软件测试的步骤(PDCA过程)(必会)104.4.5软件维护(必会)104.5软件的复用114.6软件质量保证及质量评价114.9软件过程管理124.10常用构件标准(必会)124.11面向对象系统分析与设计124.11.3面向对象常考的知识点124.12.5软件的中间件(必考)134.13典型体系结构134.14统一建模语言UML144.15统一建模语言UML常考的知识点144.16典型应用集成技术144.16.1WebServices技术(必考)144.18集成技术常考的知识点14第5章计算机网络知识165.1网络技术标准与协议165.2Internet技术及应用165.3网络存储(必会)165.5网络服务器：164n5.6网络交换技术：(了解即可)165.8无线网络技术175.13网络技术常考的知识点17第6章项目管理的基础知识186.1项目管理的概念及其基本属性186.2项目的生命周期186.3项目的组织(必会)196.4项目管理的概念和发展216.5项目管理的知识体系216.6项目管理的一般知识23第7章项目管理过程组237.1项目启动过程组(包括PDCA和5大过程组2个大问题)237.2项目管理计划过程组247.4项目执行过程组247.5项目监督和控制过程组247.6项目收尾过程组(必会)247.6.1项目验收247.6.2项目总结(了解读一遍有印象)257.6.3项目评估(了解读一遍有印象)257.7项目过程的交互25第八章项目整体管理278.1制定项目章程278.2编制项目初步范围说明书278.3制定项目管理计划(整体计划)278.4指导和管理项目执行288.5监控项目工作288.6整体变更控制298.7项目收尾29补充立项管理的内容30一、立项管理的内容30二、建设方立项管理30三.承建方的立项管理(考点注意识别：以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题)31第9章范围管理329.1范围规划329.2范围定义329.3制定工作分解结构329.4范围确认339.5范围控制33第10章项目进度管理3410.1项目进度管理概述3410.2活动定义3410.3活动排序3510.4活动资源估算3710.5活动历时估算374n10.6制定进度计划...........................................................................................................................................................3710.7项目进度控制38第11章成本管理3811.1概述3811.2项目成本估算3911.3项目成本预算4011.4项目成本控制40第十二章项目质量管理4112.1质量管理基础4212.2：制定项目质量计划4212.3项目质量保证4312.4项目质量控制(考大题，本节必须详细看课本)43第十三章项目人力资源管理4313.1项目人力资源管理概述4413.2项目人力资源计划编制4413.3项目团队组织建设4513.4项目团队管理48第14章项目沟通管理4814.1沟通基本原理4814.2项目沟通计划编制4914.3项目信息分发5014.4项目绩效报告：5014.5项目干系人管理5014.6如可改进项目沟通(案例分析)50第15章风险管理5215.1基础知识5215.2制定风险管理计划5215.3识别项目风险5215.4实施定性风险分析5315.5实施定量风险分析5315.6制定风险应对计划5415.7监控项目风险54第16章项目采购管理、合同管理5513.2项目合同的分类(掌握)5513.3项目合同签订5613.4项目合同管理56项目采购管理57第17章文档信息管理59补充知识6018.1配置管理的概念6018.2制定配置管理计划(了解)6118.3配置识别和建立基线(了解)6118.4建立配置管理系统(了解)6118.5版本管理(必会)624n18.6变更控制6218.7配置状态报告(了解)6218.8配置审计(重点必会)6218.9软件配置管理过程描述62第23章新技术的发展6223.1物联网622、物联网的架构6323.2云计算(选择判断)6323.4信息技术服务(IT运维管理经常考)634n第一章信息系统概述1.1信息与信息系统(了解)1.1.2信息系统信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统信息系统一般包括：(1)数据处理系统(2)管理信息系统(3)决策支持系统(4)办公自动化系统1.2信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段(必会)：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。2.信息系统工程的内容：(1)信息网络系统(2)信息资源系统(3)信息应用系统(必会)3.信息应用系统的生命周期包括4个阶段：产生、开发、运维、消亡(必会)1)产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段2)开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：a)总体规划b)系统分析c)系统设计d)系统实施e)系统验收3)运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型(就是鱼丸)：纠错性维护(检修)适应性维护(升级)完善性维护(提升功能，工作量最大)预防性维护(工作量最小)4)消亡阶段4.信息系统的开发方法：1)结构化方法(需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一)2)快速原型法(适用于需求模糊，结构性较差的项目)包括进化型原型和抛弃型原型3)企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求4)战略数据规划方法5)信息系统工程的方法6)面向对象的方法1.3信息化的发展1.3.1国家信息化体系的要素国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素(必会)1.3.2电子政务1.概念：政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织机构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，组成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式2.电子政务的内容：(1)政府间的电子政务(GTOG)(2)政府对企业的电子政务(GTOB)(3)政府对公民的电子政务(GTOC)(4)政府对公务员(GTOE)5n1.3.3企业信息化1．企业资源计划(ERP)重点，必会(1)概念：ERP是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化(2)ERP的特点：(一)统一的集成系统(二)面向业务流程的系统(三)是模块化可配置的(四)开放的2.客户关系管理(CRM)必会CRM的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。(80,20原则)3.数据挖掘完整的数据挖掘过程必须包括，数据的清理与集成、数据的选择和变换、数据的挖掘及最后的知识评估和表示。我们把数据挖掘的任务分为两项：(1)描述：描述的主要任务是挖掘出数据中的一般特性(2)分类和预测：分类的主要思想可以理解为所有的样本都有类属性和类符号预测可以针对连续性，而分类往往是离散的4.供应链管理(SCM)一个企业往往生存在一个与众多供应商和分销商构成的网络之中，于是发展基于供应链昂罗的整体优化模式便自然而然的成为企业的必然选择5.电子商务(必会)(1).概念：使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。要实现完整的电子商务，除了卖家、买家外还要有银行或者金融机构、政府机构、认证机构、和配送中心等机构加入(2).电子商务的对象(一)企业间的电子商务(B2B)(二)企业与消费者(B2C)(三)消费者与消费者(C2C)(四)政府部门与企业(G2C)6.商业智能(1)概念：商业智能通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。商业智能能够辅助组织的业务经营决策，既可以是操作层，也可以是战略层和战术层决策。为了将数据转化为知识，需要利用数据仓库、联机分析处理(OLAP)工具，和数据挖掘等技术(2)商业智能系统的主要功能：1)数据仓库：高效的数据存储和访问方式2)数据ETL:数据ETL支持多平台、多数据存储格式(多数据源、多格式数据文件、多维数据库等)的数据组织，要求能自动的根据描述或者规则进行数据查找和理解。减少海量、复杂的数据与全局决策数据之间的差距。3)数据统计输出4)分析功能(3)商业智能的实现有三个层次a.数据报表b.多维数据分析c.数据挖掘第二章信息系统服务管理信息系统服务的范畴：信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务(了解)2.1信息系统服务管理体系1.存在的问题(了解)(1)质量(2)进度(3)资金(4)文档(5)变更(6)扯皮(协调)(7)安全请对应“四控、三管、一协调”理解2.究其原因：(了解)(1)不具备能力的单位扰乱系统集成市场(资质原因)(2)一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误(业主原因)6n(3)信息系统集成企业自身建设有待加强(自身)(4)缺乏相应的机制和制度(社会监管)3.我国信息系统服务管理的主要内容(2单位资质、2人员资格)(1)计算机信息系统集成单位的资质管理(2)信息系统项目经理资格管理(3)系统工程监理单位资质管理信息系统(4)信息系统工程监理人员资格管理4.等级计算机信息系统集成资质从高到低分为一、二、三、四级监理单位资质是：甲、乙、丙三级系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级2.2信息系统集成资质管理2.2.2信息系统集成资质管理办法1.管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行2.管理办法：(1)资质管理包括：资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及相关内容(2)工业和信息产业部负责一、二级信息系统集成资质(国家级)(3)省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的三、四级2.2.3信息系统集成资质管理程序1.评审：(1)工业和信息化部可以受理一二三四级(国家级)(2)省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“三、四级”2.资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案2.3信息系统监理资质管理1.监理活动主要内容：“四控、三管、一协调”(1)四控：质量、进度、投资、变更(2)三管：合同、信息、安全2.监理资质证书：有效期4年，资质：甲、乙、丙3.监理的依据：(1)法律法规和行业标准规范(2)监理合同(3)建设合同计算机信息系统集成资质等级评定条件第三章计算机信息系统集成3.1计算机信息系统集成概述(包含特点和分类)1.计算机信息系统集成的特点(必会)(1)计算机信息系统集成要以(满足用户需求)为根本出发点(2)计算机信息系统集成不只是设备的选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工作过程，要面向用户需求提供全面的解决方案，其核心是(软件)(3)计算机信息系统集成的最终交付物是(一个完整的系统)而不是一个分立的产品(4)计算机信息系统集成包括(技术)、(管理)和(商务)等各项工作(考试能会出以下不属于计算机信息系统集成的是选择题考法)。是一项综合性的系统工程。(技术)是系统集成工作的核心，(管理和商务是)系统集成项目成功实施的保障2.计算机信息系统集成的分类(了解)计算机信息系统集成主要包括(设备系统集成)和(应用系统集成)(1)设备系统集成：设备系统集成也可以称为(硬件系统集成)或者(弱电系统集成)。硬件系统集成也可以分为智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成等(2)应用系统集成：又称为行业信息化解决方案集成，例如：进度控制系统及工程概预算控制系统(必须高度重视课本中的例如)3.2计算机信息系统建设(4大5小必须会)1.计算机信息系统的生命周期(必会)计算机信息系统的生命周期分为四个阶段：产生、开发、运行、消亡(4大)(1)计算机信息系统产生的阶段(从无到有)：又称为立项阶段，7n(2)计算机信息系统的开发阶段(付诸实施)5小开发阶段是计算机信息系统生命周期中最关键、最重要的阶段，该阶段分为1)总体规划2)系统分析3)系统设计4)系统实施5)系统验收阶段(3)计算机信息系统运行阶段(交付用户)软件维护的四个阶段(就是鱼丸：纠适预完)，四个阶段的共同点是，都是在系统交付使用后进行(选择题的一选项以下说法是否正确)1)纠正性维护：更正发现问题2)适应性维护：能保证软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用3)完善性维护：满足业主新需求4)预防性维护：修正潜在错误(4)计算机信息系统消亡阶段(更新、替代)2.计算机信息系统开发方法(1)结构化方法：(必须会)其基本思想：是将系统的生命周期划分为：系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、维护等阶段特点：a.开发目标清晰化b.工作阶段程序化c.开发文档规范化(重要考点)d.设计方法结构化(2)快速原型法(必须会)(3)企业系统规划的方法(4)战略数据规划的方法(5)信息工程方法(6)面向对象的方法(必会)1)概念：面向对象的方法是利用面向对象的信息建模概念，例如：实体、关系、属性等；同时运用封装、继承、多态等机制来构造模拟现实系统的方法。2)面向对象方法的基本思想：a.客观事物是由对象组成的，对象是在原事物基础上抽象的结果b.对象由属性和操作构成，其属性反映了对象的数据信息特征，操作则用来定义改变对象属性状态的各种操作方式3)对象之间的联系通过消息传递机制来实现，而消息传递的方式是通过消息传递模式和方法的定义的操作过程来完成的4)对象可以按照其属性来归类，借助类的层次机构，子类可以通过继承机制获得其父类的特征5)对象具有封装的特性，一个对象就构成一个严格模块化的试题，在系统开发中可被共享和重复引用，达到软件(程序或模块)复用的目的。3.在系统开发过程中开发方法组合种类：(必须会)(1)结构化和原形法组合(2)结构化和面向对象方法的结合(3)原形法和面向对象方法的结合第四章软件工程知识本章按照需求、可研、设计、测试、维护的顺序展开4.1软件需求(讲了2个问题需求内容和需求过程)软件工程是开发、运行、维护和修复软件的系统方法。1、软件需求内容主要包括(必会)：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。(1)功能需求：指系统必须完成的那些事。(订票网站必须完成订票功能)(必会)(2)非系统功能：是指产品必须具有的属性和品质，如可靠性(如网站多人访问不能崩溃)、性能、响应时间(网页打开时间一般不超过10S)、容错性、扩展性等(必会)(3)设计约束：也成为限制条件，补充规约，通常是对解决方案的一些约束说明，例如：必须采用国有自主知识版权的数据库系统，必须运行在UNIX操作系统之下等(必会)8n(4)业务需求(BR)：指反应组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常问题定义本身就是业务需求(了解)(5)用户需求(UR)(了解)(6)系统需求(SR)(了解)2.需求过程(讲了2个问题需求开发和需求管理)需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作(必会)(1)需求开发：包括(需求捕获)、(需求分析)、编写(规格说明书)、和(需求验证)四个阶段(必会)1)需求捕获：常用的需求捕获手段包括a.用户访谈b.用户调查：表格、问卷调查等方式，与用户访谈相比最大缺点是缺乏灵活性c.现场观摩d.文档考古e.联合讨论会2)需求分析3)需求规格说明书(SRS):是一个软件文档，说明软件功能和约束4)需求验证需求验证和规格说明书的关系：二者是一个双向的过程，规格说明书中提到的功能在最终的系统中必须全部得到实现，同时软件说明书也可看到最终需求，一句话概括就是既不能少也不能多(2)需求管理：通常包括定义(需求基线)、(处理需求变更)、(需求跟踪)等方面的工作基线的定义：正式评审、确认的标准(必会)4.2可行性研究(可能考案例题)1.可行性研究的主要任务包括：(技术可行性)、(经济可行性)和(社会可行性)(必会)2.可行性研究的工作步骤：(了解，每个问题都读一下，通读一下这几点，有印象)(1)核实问题定义与目标(2)研究分析现有系统(3)为新系统建模(4)客户复核(5)提出并评价解决方案(6)确定最终推荐的解决方案：进行成本/效益分析进行成本/效益分析可分两部分进行(以后具体会讲现在只做了解)1)成本估计：常用的有功能点分析、OCCOMO分析等2)效益分析：a.货币的时间价值b.投资回收期c.投资回报率(7)草拟开发计划(8)以书面方式提交《可行性分析报告》4.3需求分析(了解)需求分析包括绘制系统上下文范围关系图、创建用户接口原型、分析需求的可行性、确定需求的优先级、为需求建立模型、创建数据字典、使用质量功能调配。质量功能调配(QFD)数据流图(DFD)需求分析的主要方法包括：结构化分析方法、软系统方法、面向对象分析方法、面向问题域的分析。4.4软件设计测试和维护4.4.1软件设计(了解)(1)软件设计的基本原则：信息隐蔽、模块独立性、(模块内部高内聚(功能、信息、通信、过程、时间、逻辑)；模块间低耦合)(2)系统结构图：模块、模块间的调用关系、模块间的通信、辅助控制符号(3)常用系统结构图：变量型、事务型、混合型(4)用户界面：可使用性、灵活性、复杂性和可靠性9n4.4.2软件测试方法(必会)软件测试的方法分为(白盒测试)和(黑盒测试)；单元测试、系统测试、验收测试(请自己百度下专业名词比如黑盒子测试、白盒测试)1.黑盒测试：(1)概念：黑盒测试吧测试对象看成一个空盒子，不考虑程序内部的逻辑结构和内部特性，只是依据程序的需求规格说明书，检查程序的功能是否符合它的功能说明，又称为功能测试或数据驱动测试。(2)黑盒测试的方法：1)等价类：根据某种规则，划分为几个类型，从中选拔出几个测试代表2)边界值3)错误推测4)因果图和综合分析法2.白盒测试(1)概念：白盒测试吧测试看成一个透明的盒子，它允许测试人员利用程序内部的逻辑结构和有关信息设计或选择测试用例。又称为结构测试或逻辑驱动测试(考虑内部逻辑结构，用覆盖的方式实现)(2)白盒测试对程序模块进行如下检查：(理解)1)对程序模块的所有独立的执行路径至少测试一次2)对所有的逻辑判定，取“真”与取“假”的两种情况的测试至少测试一次3)在循环的边界和运行界限内执行循环体4)测试内部数据结构的有效性等(3)逻辑覆盖：是以程序内部的逻辑结构为基础的设计用例的技术。它属于白盒测试，包括，语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、判定一条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖等4.4.3软件测试的分类1.单元测试：单元测试也成为模块测试，是针对每个模块进行的测试2.集成测试：在单元测试的基础上，将所有的模块按照设计要求组装成系统，必须精心计划，应提交集成测试计划、集成测试规格说明和集成测试分析报告3.确认测试：确认测试验证软件的功能、性能及其他特性是否与用户要求一致4.系统测试：讲整个软件放在整个计算机环境下，包括软硬件平台、某些支持软件数据和人员等，在实际运行环境下进行的一系列测试5.a测试和B测试在软件交付使用后，用户将如何实际使用程序，对于开发者来说是不知道的。通常在软件发布上市之前需要进行a测试和B测试。(1)a测试：由一个用户在开发环境下进行的测试，也可以是公司内部的用户在模拟实际操作环境下进行的测试(2)B测试：由软件的多个用户在实际使用环境下进行的测试软件测试从不同的角度，又可分为一下几大类(了解，读一下具体概念)(1)功能测试(2)可靠性测试(3)强度测试(4)性能测试5)恢复测试(6)启动停止测试(7)匹配测试(8)安全性测试(9)可使用性测试(10)安装测试(11)过程测试(12)容量测试(13)文档测试(14)兼容性测试4.4.4软件测试的步骤(PDCA过程)(必会)1.制定软件测试计划2.编写软件测试说明3.执行软件测试4.编写软件测试报告5.修正软件测试过程中出现的问题6.软件测试阶段评审4.4.5软件维护(必会)1.软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：11n(1)可理解性(2)可测试性(3)可修改性2.软件维护的步骤：(1)建立维护组织(2)提出维护要求(3)实施维护作业(4)记录维护要素(5)评价维护活动4.5软件的复用1.概念：软件复用是指利用自己已有软件的各种有关知识构造新的软件。以缩减软件开发和维护的费用。(把以前有的东西竟可能的拿来去用)(必会)2.软件复用的内容：(了解)(1)代码的复用(2)测试文档的复用(3)设计思想的复用(4)模块的复用(5)软件的复用(6)组件的复用3.软件复用的主要思想：将软件看成是由不同功能的“组件”所组成的有机体。(组件的概念：在软件设计编写时可以被设计成完成同类工作的一个通用的产品工具)(了解)4.软件再生的6个步骤：筛选、文档重构、逆向工程(功能反编译)、代码重构、数据重构、重新开发。(了解)(逆向工程)的概念：分析一个程序的过程，最大程度的建立比源代码更加抽象的高级表达，它也是一个恢复设计结果的过程，逆向工程工具可以从现有的软件代码中抽取有关数据、体系结构和处理过程的设计信息(选择给解释考名词)4.6软件质量保证及质量评价1.软件质量管理过程包括：软件质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程。(1)软件质量保证：通过计划制定、实施和完成一组活动提供保证，这些活动保证项目生命周期中的软件产品和过程符合其规定的需求。(2)验证与确认过程:使用能够定位缺陷并便于以后改正的测试技术直接处理软件产品质量问题。验证与确认的区别：(重点)1)验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确的制造，即活动的输出产品满足前面活动施加的规范说明；2)确认过程试图确保建造了正确的产品，即产品满足其特定的目的。3)评审与审计过程(具体几个概念请百度下)包括管理评审、技术评审、检查(正式的)、走查(随即的)、审计(事后进行的一个审计)。2.相关名词：(1)SQA:软件质量保证(2)QC:质量控制4.7软件配置管理(考过15分的案例答题)(了解)(1)软件配置管理：配置与配置项、基线与基线管理、版本、配置控制(2)变更控制：功能变更、错误修复变更。1)功能变更就是根据客户要求增加或者修改功能引发的变更2)错误变更：修改漏洞(3)配置库：1)开发库(开发人员用的库，是经常变化的)2)受控库(有一定的限度，存放半成品)3)产品库(存放产品)11n4.9软件过程管理1.CMM模型分级标准：(1)初始级——软件过程的特点是无秩序的，有时候甚至是混乱的。(2)可重复级——已建立了基本的项目管理过程，可用于对成本、进度和功能特性进行跟踪。(3)已定义级——软件过程均已文档化、标准化、并形成整软件组织的标准软件过程。(初步标准)(4)已管理级——软件过程和产品的质量有详细的度量标准。比定义级别深化，有文档，有管理数据)(5)优化级——来自过程、新概念和新技术等方面的各种有用信息的定量分析，能够不断地、持续地进行过程改进。2.CMMI(软件能成熟度模型集成)(必会)CMM和CMMI的区别：(1)CMMI结构更加形式化和精致，更复杂；(2)CMMI强调需求的管理(需求管理和需求开发)CMM为需求管理。(3)CMMI加强对于工程过程的重视；CMMI强调度量；CMMI强调对风险的管理4.10常用构件标准(必会)几个概念性名词：(选择题经常出选项判断)(1)COM是个开放的组件标准(2)DCOM是COM的进一步发展(3)COM+并不是COM的新版本，我们可以把它理解为COM的新发展(4)CORBA公共对象请求代理构架。是由OMG组织制定的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。(5)EJB由SUN定制4.11面向对象系统分析与设计1.面向对象的基本概念面向对象=对象+类+继承+消息通信(1)对象：对象标志(供系统内部唯一的识别对象)；属性(状态、数据、用来描述对象的静态特征)服务(操作、行为或方法，用来描述对象的动态特征。)(2)类和类库：类是对象的抽象定义，是一组具有相同数据结构和相同操作的对象的集合(3)继承和多态过载多态和强制多态统称为专用多态(特定多态)。包含多态、参数多态称为通用多态(4)消息通信：消息是指对象发出的服务请求。包括对象标识、消息名、输入信息、回答信息。2.对象和封装：对象(object)是系统中用来描述客观事物的一个实体，它是构成系统的一个基本单位3.对象三要素：(1)对象标志(objectidentifier)--是对象的名字，供系统内部唯一地识别对象。(2)属性(attribute)也称状态(state)活数据(data)用来描述对象的静态特征。(3)服务(service)—也称操作(operation)、行为(behavior)或方法(method))，用来描述对象的动态特征。(也称为函数)(4)封装(encapsulation)对象封闭装存4.类和类库(看一下这段文字有个了解)5.继承与多态(1)继承(inheritance):是使用已存在的定义作为基础建立新定义的而技术，继承是面向对象方法学中的一个十分重要的概念。(2)多态:是指类中具有相似功能的不同函数是用同一个名称来实现，从而可以使用相同的调用方式来调用这些具有不同功能的同名函数。类与类之间的关系—组合、泛化、聚合、关联。消息(message)--是指对象发出的服务请求。4.11.3面向对象常考的知识点面向对象的基本概念：1.对象：由数据及操作所构成的封装体，是系统中用来描述客观事物的一个封装是构成系统的一个基本单位。对12n象三要素：对象标识、对象状态、对象行为2.类：是现实世界实体化的描述。类将实体的数据和函数封装在一起。类的数据也叫状态、属性或特征。它表示静态的一面；类的函数也叫功能、操作或服务，表现类的动态一面。3.类和对象的关系：对象是类的实例4.抽象：通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程。它强调主要特征，忽略次要特征。5.封装：讲相关概念组成一个单元，然后通过一个名称来引用它6.继承：表示类之间的层次关系，这种关系使得某类对象可以继承另外一类对象的属性和能力，继承又分为单继承和多继承，JAVA是单继承语言，C++是允许多继承的7.多态：是一种方法，这种方法使得多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的体现8.接口：对操作规范的说明9.消息：对象间交互手段10.组件：是软件系统可代替的、物理的组成部分，它封装了实现体，并提供了一组接口的实现方法。11.模式：表示了一个特定环境、一个问题和一个解决方法之间的关系12.软件复用：是指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件和系统。组件技术是软件复用的关键技术4.12.5软件的中间件(必考)中间件位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通信服务。常见的中间件：数据库访问中间件(WIN平台的ODBC与JAVA平台的JDBC)、远程过程调用、面向消息的中间件(IBM的MSQeries)、分布式对象中间件(OMG的CORBA、SUN的RMI/EJB、Microsoft的DCOM)、事务中间件。4.13典型体系结构常见的架构模式：管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S模式；(1)管道/过滤器模式管道/过滤器模式的优点：1、体现了各功能模块的”黑盒”特性及高内聚、低耦合的特点。2、可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成。3、支持软件功能模块的重用。4、便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改进的过滤器替换。5、支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等。6、支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。管道/过滤器模式的缺点：1、通常导致系统处理过程的成批操作。2、需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流。3、可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作(如加密和解密)，从而导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。(2)面向对象模式面向对象模式的优点：1、高度模块化2、封装功能实现了数据隐藏3、继承性提供了一种实现代码共享的手段4、提供了系统的灵活性，便于维护及扩充面向对象模式的缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果对象的标识发生改变，就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运行。(3)客户机与服务器模式客户机与服务器模式的优点：1、客户机与服务器分离，允许网络分布操作；二者的开发也可分开同时进行；2、一个服务器可以服务于多个客户机；客户机与服务器模式的缺点：1、客户机与服务器的通讯依赖于网络，可能成为整个系统运作的瓶颈；服务器的负荷过重，难以管理大量的客户机，系统的性能受到很大影响。2、如果服务器及其界面定义有改变，则客户机也要做相应改变13n3、二层C/S模式采用单一服务器且以局域网为中心，难以扩展至广域网或internet.4、数据安全性不好。客户端程序可以直接访问数据库服务器，使数据库的安全性受到威胁。C/S适用于分布式系统，为了解决C/S模式中客户端的问题，发展形成了浏览器/服务器(Browser/Server,B/S)模式；为了解决C/S模式中服务器端的问题，发展形成了三层(多层)C/S模式，即多层应用架构。4.14统一建模语言UMLUML具有如下的语言特征：(必考)(1)UML不是一种可视化的程序设计语言，是一种可视化的建模语言。(2)UML是一种建模语言规范，是面向对象分析与设计的一种标准表示。(3)UML不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它。(4)UML简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改。(5)UML为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念(如协作、框架、模式和组件)提供支持，强调在软件开发中，对架构、框架、模式和组件的重用。(6)与最好的软件工程实践经验集成。UML没有定义一种标准的开发过程，但它比较适用于迭代式的开发过程，是为支持面向对象的开发过程设计的。4.15统一建模语言UML常考的知识点4.16典型应用集成技术4.16.1WebServices技术(必考)WebServices服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议SOAP，用于描述服务的Web服务描述语言WSDL，用于Web服务注册的统一描述，发现及集成UDDI，用于数据交换的XML。4.18集成技术常考的知识点1、数据库与数据仓库技术数据仓库(DataWarehouse)是一个面向主题的(SubjectOriented)、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。数据仓库和传统操作型数据库的对比的优点：(1)面向主题：操作型数据库的数据面向事务处理，各个业务系统间各自分离；数据仓库的数据按主题进行组织；(2)集成：面向事务处理的操作型数据库通常和某些特定的应用相关，数据库之间相互独立，往往是异构的；数据仓库的数据是对原有分散数据库数据通过抽取、清理然后经系统加工、汇总、整理得到，消除了源数据中的不一致性。(3)相对稳定：操作型数据库中的数据是实时更新的；数据仓库的数据用来查询，只有少量的修改和删除操作，通常只需定期加载、刷新。(4)反映历史变化：操作型数据库主要关心当前某一个时间段内的数据；数据仓库的数据通常包含历史信息。14n2、Web服务的主要目标是跨平台的互操作性。适用于使用WebServices的情况：跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件复用(重用)。不适合WebServices的情况：单机应用程序、局域网上的同构应用程序。3、J2EE结构(工业标准)J2EE是由sun公司主导、各厂家共同制定并得到广泛认可的工业标注。业界各主要中间件厂商如IBM、Oracle都在响应。J2EE应用将开发工作分为两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源由应用服务器自动处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码。这样就可以将更多的开发精力集中在应用程序的业务逻辑和表示逻辑上，从而缩短企业应用开发周期，有效的保护企业投资。J2EE技术规范由4个部分组成：J2EE平台、J2EE应用编程模型、J2EE兼容测试套件、J2EE参考实现。1)J2EE平台：运行J2EE应用的环境标准，由一组J2EE规范组成。2)J2EE应用编程模型：用于开发多层瘦客户应用程序的标准设计模型，由SUN提供应用蓝图(BluePrints)。3)J2EE兼容测试套件：用来检测产品是否同J2EE平台兼容。4)J2EE参考实现：与平台规范同时提供的、实现J2EE平台基本功能的J2EE服务器运行环境。J2EE应用服务器运行环境包括构件(Component)、容器(Container)及服务(Services)三部分.构件是表示应用逻辑的代码；容器是构件的运行环境；服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。J2EE规范包含了一系列构件及服务技术规范。(1)JNDI：Java命名的目录服务，提供了统一、无缝的标准化名字服务。(2)Servlet：JavaServlet是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础、独立于平台的Web应用。(3)JSP：JavaServlet的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML和XML页面更加容易。(4)EJB：实现应用中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。(5)JCA：J2EE连接器架构，提供一种连接不同企业信息平台的标准接口。(6)JDBC：Java数据库连接技术，提供访问数据库的标准接口。(7)JMS：Java消息服务，提供企业级消息服务的标准接口。(8)JTA：Java事物编程接口，提供分布事务的高级管理规范。(9)JavaMail：提供与邮件系统的接口。(10)RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口。4、NET结构(微软标准)微软的.net是基于一组开放的互联网协议而推出的一系列产品、技术、服务。.net开发框架在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供了完善的基础类库、数据库访问技术、网络开发技术，开发者可以使用多种语言快速构建网络应用。通用语言运行环境(CommonLanguageRuntime)处于.NET开发框架的最底层，提供统一的运行环境、统一的编程模型。基础类库(BaseClassLibrary)给开发人员提供一个统一的、面向对象的、层次化的、可扩展的编程接口。ADO.NET技术用于访问数据库，提供了一组用来连接到数据库、运行命令、返回记录集的类库。传统的基于Windows的因公，仍然是.net中不可或缺的一部分。ASP.NET是.NET中网络编程结构，可以方便、高效地构建、运行和发布网络应用。.NET支持使用多种语言进行开发，目前已经支持VB、C++、C#、Jscript等语言以及他们之间的深层次交互。VisualStudio.NET作为微软的下一代开发工具，和.NET开发框架紧密结合，提供几乎所有市场上的编程语言都有可能应用于微软的.NET开发框架。J2EE.NET都可以用来设计、开发企业级应用。J2EE平台是业界标准，有超过50家厂商实现了这些标准(工具、应用服务器等)。.NET是微软自己的产品系列，而非业界标准。5、工作流技术工作流(workflow)是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则，在计算机中以恰当的模型进行表示并实施计算。工作流依靠工作流管理系统的主要功能是通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。工作流需要依靠工作流管理来实现。15n第5章计算机网络知识5.1网络技术标准与协议1.计算机网络的分类(了解大概看一下，选择有个了解)(1)局域网(双绞线、同轴电缆、微波、射频、红外线、以太网、令牌环网等)(2)城域网(公用电话交换网PSTN、综合业务数字网ISDN、T1线路、帧中继FR、异步转移模式ATM、交互式多兆位数据服务SMDS)(3)广域网(DQDB分布式队列双总线)2.计算机网络组成(了解，记住几个关键词)服务器、工作站、网卡、中继器、猫、集线器HUB(放大信号用)、网桥、路由器、网关(1)网桥:连接网络分支，工作在数据链路层(2)路由器(Router)：连接两种不同类型的局域网，工作在网络层(3)网关：连接2个不仅协议不一样而且硬件和数据结构都大相径庭(4)交换机：第二层交换机工作在数据链路层第三层交换机工作在网络层(可以完成普通路由器的所有功能)3.OSI七层模型(必会,注意哪个协议在哪个层)(1)应用层：用户接口(HTTP、Telnet、FTP、SMTP、NFS(2)表示层：定义数据格式(JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG)(3)会话层：定义了开始、控制、结束一个会谈(RPC、SQL、NFS)(4)传输层：差错恢复、数据包的重新排列(TCP、UDP、SPX)(5)网络层：端到端的包定义(IP、IPX、路由器和三层交换机也工作在这层)(6)数据链路层：IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM(7)物理层：机械特性、电器特性、功能特性、过程特性RS232、V.35、RJ-45、FDDI4.局域网协议(了解，自己看一下)5.2Internet技术及应用1.internet应用：DNS域名服务器、WWW万维网(统一资源定位器URL、超文本传输协议HTTP)、E-mail电子邮件服务、FTP文件传输服务、Telnet远程登录服务(下面不属于Internet服务的是)(了解)2.intranet(企业内部网)3.网络接入技术：(了解典型例子，英文、中文)(1)对称网络接入：高速率数字用户线HDSL(2)非对称网络接入：非对称数字用户(ADSL，上传下载速度不一样，1M的下载速度125Kb/s)(3)无限网络技术：多通道多点分配(MMDS)、本地多点分配(LMDS、CDMA2000、WCDMA)了解(4)光网技术：有源光网(AON)、无源光网(PON)、FTTR(光纤到远端接点)、FTTB(光纤到大楼)、FTTC(光纤到路边)、FTTZ(光纤到小区)、FTTH(光纤到用户)现在技术已经发展到光纤到桌面了。5.3网络存储(必会)(1)备份：全备份(备份所有数据)、增量备份(只备份上次备份后有变化的数据)、差分备份(只备份上次完全备份以后，有变化的数据)、按需备份(根据临时需要有选择的选择备份)(必会)(2)在线恢复(必会)：磁盘系统冗余、电源系统冗余、网络系统冗余、冷却系统冗余、系统冗余5.5网络服务器：网络操作系统分类：UNIX网络操作系统、WINDOWS、NovellNetware网络操作系统5.6网络交换技术：(了解即可)1.城域网交换技术包括：(以下不属于城域网交换技术的是，可能出选择)(1)FDDI(光纤分布式资料界面):即可用于城域网也可用于广域网(2)DQDB分布队列双总线(3)SMDS交换多兆位数据服务2.广域网交换技术(了解，扫一眼即可)(1)帧中继：不进行差错检测和纠正(2)TCP/IP16n(3)信元交换(4)MPLS3.网络接入技术4.网络互联技术5.8无线网络技术3G技术：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA大唐电信的是中国的无线网络技术：多通道多点分配业务(MMDS)、本地多点分配业务(LMDS)、WiMax(802.16)、CDMA2000、WCDMA(要求了解程度：看到英文知道中文即可)5.13网络技术常考的知识点《大楼通信综合布线系统规范》适用范围：跨越距离不超过3000米，建筑总面积不超过100万平方米的布线区域，区域内人员为50-5万人(必会)1.网络技术标准与协议：(了解)当前局域网最常见的协议是：微软的NETBEUL、NOVELL的IPX/SPX和跨平台的TCP/IP(应用最广)例如：以windows操作系统为工作平台可以同时装TCP/IP协议和NETBEUI(微软的，较快速度的性能，适用于只有单个网络或者桥接起来的网络)2.网络分类：(必会)(1)按照分布范围分类：1)局域网2)城域网3)广域网(WAN)4)因特网(2)按照网络拓扑结构分类：1)总线2)星型3)环形网络3.网络管理：(了解)(1)网络管理工作包含以下4个方面(了解)a.设备管理b.服务器c.资源d.用户(2)网络管理的5大功能a.配置管理b.性能管理c.故障管理d.安全管理e.计费管理4.网络服务器种类(了解)(1)文件服务器(2)数据库服务器(3)Internet/intranet通用服务器(4)应用服务器(Web、DNS服务器、DHCP、FTP)5.网络交换技术和网络存储技术(1)网络交换技术经历了4个阶段：电路交换、报文交换、分组交换、ATM技术(了解)(2)网络存储模式(必会)a.直接连接存储(DAS)b.网络连接存储(NAS:支持即插即用)c.存储区域网络(SAN:具有可扩展性)(3)无线网络分为以下类型(了解)a.无线局域网(WLANs)b.无线广域网(WWANs)c.无线城域网(WMANs)d.无线个人网(WPANP)6.综合布线及机房工程(必会)(1)综合布线系统(PDS)包括：广泛遵循的标准是：TIA/EIA568A标准)1)单栋建筑的综合布线：包括不仅是指整栋建筑物内部铺设的通信线路，还包括引出建筑物的通信线路，比如建筑物内铺设的管路、槽道系统、通信电缆、接续设备和其他辅助设施等(选项判断)终端设备及连接的软线或者插头，一般不需要设计和施工综合布线系统的设计和安装是分别进行的2)建筑群体综合布线综合布线系统分为6个子系统图(必会考试时候选填)P113(2)机房工程设计原则：(了解)1)实用性和先进性2)安全可靠性3)灵活和可扩展性4)标准化5)经济性、投资保护6)可管理性关于本章的一些规范整理总结(必看)1.IEEE802.11是无线局域网通用原则，IEEE802.15是蓝牙无线通信规范，IEEE802.16是无线宽带标准2.《大楼通信综合布线系统》3000米，10万平方米，50-5万人17n3.《电子信息机房设计规范》：(1)面积大于100平方米的机房，安全出口不少于2个，(2)A级B级电子信息主机房，不设置外窗(3)电子信息系统机房内,照明线路宜穿钢管暗铺，或在吊顶内穿钢管明铺(4)所有设备，可导电金属外壳等必须进行等电位连接并接地(5)机房的组成：主机房、辅助区、支持区、和行政管理区4部分组成;辅助区面积宜为主机房面积的0.2-1倍；单台设备占用面积是3.5-4平方米/人(考计算选项)；(6)所有进入电磁屏蔽室的电源线缆应通过电源滤波器进行；进出电磁屏蔽室的网络线宜采用光缆或屏蔽缆线，光缆不应带金属加强芯；非金属材料传过屏蔽层时应采用波导管，波导管的截尺寸和长度应满足电磁屏蔽；要求截止波导通风窗内的波导管宜采用等边六角形，通风窗的截面积应根据室内换气次数计算(7)对人流和出入安全考虑内容如下a.主机房宜设置单独出入口(是宜不是必须)b.有人操作区域和无人操作区域分开c.机房内通道及门的尺寸应满足设备和材料运输要求，建筑入口至主机房应设置通道，通道净宽度不小于1.5m4.计算机机房安全保护方案：(1)分开供电：供电和照明(2)紧急供电：UPS(3)机房外部防盗：采取加固防护措施，必要时安排专人看管，(设置自动封闭装置，自动封闭通道是不对的)5.信息安全技术管理要求(1)检测监视系统：应该建立门禁控制制度，任何出入机房的人员应通过门禁设施的监控和记录，应有设置防止绕过门禁的手段，进入机房人员应佩戴证件，未经批准严禁任何物理访问；未经批准，禁止任何人移动计算机设备，机房设置守卫并24小时视频监控，严禁带移动电话、电子记事本等具有移动互联功能的个人物品进入机房(2)人员进出机房和操作权限范围控制：例如：安排专人陪同检查人员对机房安全设施进行检查机房内严禁吸烟或带入火源(在机房内临时设置吸烟区是错误的)6.《通信设备工程验收规范》规定：在铺设活动地板的设备间，应对活动地板进行检查，地板板块铺设严密紧固，附和安装要求，每平米水平误差不大于(2mm)第6章项目管理的基础知识6.1项目管理的概念及其基本属性1.项目的概念：项目是指一个特殊的将被完成的有限任务，它在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)，满足一系列特定的目标的多项相关工作的总称。(必会)2.项目的含义：(1)项目是一项有待完成的任务，且具有特定的环境要求(2)任务需要在一定的组织机构内，利用有限的资源(人力、物力、财力)在规定的时间内完成(3)任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求3.项目的基本属性(1)一次性：一次性是项目与其他重复性运行或者操作工作的最大区别(比如：三峡工程师项目，公交车运营则属于重复性运动)，项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例。项目的其他属性也是从这一主要属性衍生出来的(必会)(2)独特性：每个项目都是独一无二的，时间、地点、内外部环境等(必会)(3)目标确定性：项目的目标包括时间性目标、成果性目标、约束性目标等(有一定的变动幅度，可以适当的修改目标)(4)组织临时性和开放性:项目的组织机构在项目的全过程中，其人数和成员职责是在不断变化的(必会)(5)成果不可挽回性(6)活动的整体性：项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体6.2项目的生命周期1.项目生命周期的定义：项目，作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始至终的整个过程构成了一个项目的生命周期。(注意与信息系统的生命周期相区别)产品的生命周期比项目的生命周期长(必会)2.典型的项目生命周期描述典型的项目生命周期包括：需求识别阶段、制定方案阶段、实施阶段、结束阶段(必会)项目起点时间18n图6-1典型的四个阶段项目生命周期示意图(必会)时间图6-1典型的四个阶段会)项目生命周期示意图(必6.3项目的组织(必会)项目的组织分为：职能型、项目型、矩阵型三种(必会正确区分三种组织形式的优缺点)1.职能型项目组织图6-2职能项目组织结构(必会)(1)该种组织形式的优点(必会)1)有利于企业技术水平的提高2)资源利用的灵活性与降低成本3)有利于从整体协调企业活动(2)缺点：(必会)1)协调困难2)项目组成员责任淡化2.项目型项目组织(三种组织结构中此种项目经理权限最大)项目型项目组织结构，项目团队成员通常会被配置在一起，绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。(大型项目，工期长，技术复杂，投资规模大-项目型)19n图6-3项目型项目组织结构(必会)(1)该种组织形式的有点1)目标明确，统一指挥2)有利于项目的控制3)有利于培养全面型人才(2)缺点：1)机构重复及资源闲置2)不利于技术水平提升3)成员不稳定3.矩阵型项目组织矩阵型项目组织形式是只能型组织形式和项目型组织形式的结合，它在职能型组织的垂直层次结构上，叠加了项目型组织的水平结构，能够最大限度的兼顾两者的优点，在现代大型项目管理中应用最为广泛。矩阵型项目组织又包括：强矩阵型、弱矩阵型和平衡矩阵型图6-4为弱矩阵项目组织结构20n图6-5为强矩阵型项目组织机构图6-6为平衡型项目组织结构4.各种项目组织形式的优缺点比较(必会)5.项目的组织形式对项目的影响表6-2项目组织形式对项目的影响6.4项目管理的概念和发展关键路径CPM;计划评审技术PERT6.5项目管理的知识体系项目管理知识体系(PMBOK)包括42个基本项目管理过程21n1.项目管理九大知识领域与过程组对照表(必会)归结为：狗子整范进，成人风采(必会)PMO项目管理办公室，需要指导项目经理工作2.5个过程组(戴明环)PDCA(必会)22n(1)启动(2)计划(3)执行(4)控制(5)结束6.6项目管理的一般知识1.项目环境：项目环境是项目管理的基本要素之一包括(1)社会环境(2)自然环境(3)政治环境2.人际关系技能(1)领导力(2)团队建设(3)激励(4)沟通(5)影响力(6)决策(7)政治和文化意识(8)谈判本章需要掌握的内容1.项目的概念2.项目的属性3.项目的特点4.项目的生命周期(与产品生命周期比较)5.项目的组织6.9大管理、5个过程组第7章项目管理过程组7.1项目启动过程组(包括PDCA和5大过程组2个大问题)1.PDCA循环：(戴明环)(必会，掌握内容和循环)(1)定义：是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛应用。(2)四个字母的含义：(必会)1)P(Plan)--计划包括方针和目标的确定以及活动计划的确定。2)D(Do)--执行。执行就是具体运作。3)C(Check)--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些做对了，哪些错了，找出问题所在4)A(Action)--处理。(3)PDCA循环的基本模型(图重点)2.五大过程组：(必会，掌握5个过程组的定义+内容)(1)五大过程组的定义及相互关系(必会)1)五大过程组的定义：a.启动过程组：定义并批准项目或阶段b.计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围c.执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周23n期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果d.监督过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确定项目或阶段目标达成。e.收尾过程组：正式接受产品，服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。2)五大过程组的关系(必会)图7-3讲项目管理过程组映射到PDCA循环(2)启动过程组：(必会)1)启动过程组的作用：启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响总体结果的内外部干系人，选定项目经理。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。2)启动过程组的内容：(必会，包括项目章程和初步的项目范围说明书)a.制定项目章程：a)项目章程是由项目实施组织外部级别合适的，并为项目出资的以为项目发起人或赞助人发出。(出资方或建设单位制定)b)项目章程是正式批准的项目的文件(包括任命项目经理和批准项目各阶段开始文件)b.制定初步的项目范围说明书：具体内容如下a)项目产出物范围的初步规定(是此说明书的核心内容)b)项目工作范围的初步规定c)项目条件(确定性的项目约束因素)和项目假设条件(不确定性的项目约束因素的人为假定)充：范围包含需求范围(产出物需要什么从技术方面的要求)和管理范围(达到需求需要做什么)；7.2项目管理计划过程组1.计划过程组包括的内容(必会)(1)制定项目管理计划：指导项目的执行，是监督和控制过程的依据。(2)编制项目范围管理计划(3)范围定义：范围说明书(先了解一下，后面有专门的章节讲)1)创建工作分解结构(WBS)2)活动定义3)活动排序。。。。。。18)编制活动7.4项目执行过程组执行过程组的内容：(必会)(1)指导和管理项目的执行(2)执行质量保证(P142读一下一个好的项目经理在执行过程组中需要完成的工作)7.5项目监督和控制过程组监督和控制过程组包含的内容：(了解)(1)监督和控制项目工作(2)整体变更控制(3)范围验证(4)范围变更(5)进度控制(6)成本控制(7)质量控制(8)管理项目团队(9)绩效报告(10)管理项目干系人(11)风险监督和控制(12)合同管理7.6项目收尾过程组(必会)项目收尾过程组包含：(1)管理收尾(2)合同收尾7.6.1项目验收项目验收也称为范围核实或移交，它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。项目正式验收包括：验收项目产品、文档和已经完成的交付成果。项目验收要有正式的验收报告，作为项目结项的标志。一般先由承建单位对项目进行自检，自检合格的基础上24n通过监理方提请建设单位进行项目验收。在验收过程中，验收测试是一项不可少的工作，验收测试可以由承建方、建设单位、监理单位、设计单位共同进行，也可由具备资质的第三方公司进行，不管选取哪种方式都由参与各方共同协商并均认可的正式文档作为依据，如果在验收过程中发现问题，由承建单位分析原因并进行整改，如果验收测试过程没发生问题，则表示项目验收顺利完成。1.项目验收的标准：(了解读一遍有印象)(1)项目合同书(2)国际惯例(3)国家标准(4)行业标准(5)国家和企业的相关政策法规2.项目验收的依据(了解读一遍有印象)(1)工作成果(2)成果说明3.系统测试(了解读一遍有印象)系统测试也叫初验承建单位(自检)4.系统试运行(了解读一遍有印象)系统测试合格后即开始进入试运行阶段，试运行包括数据迁移和日常维护(建设单位(业主)组织，承建单位配合并做好记录)5.系统文档验收(了解读一遍有印象)试运行合格后，承建单位(施工单位)收集项目的技术和管理资料，逐步提交监理或建设单位进行审核，合格后双方签字。6.系统终验(了解读一遍有印象)系统终验主要验收2个方面的内容：资料和系统功能性能，最终验收报告是确认项目结束的标志性文件7.6.2项目总结(了解读一遍有印象)1.项目总结的意义：总结经验教训，防止犯同样的错误，评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等(了解)2.项目总结会的准备工作：(了解读一遍有印象)(1)收集整理项目过程文档和经验教训(2)形成项目总结报告的初稿3.项目总结会的内容：进度、质量、成本、风险、资源、范围、沟通、采购、文档、评价、遗留待解决的问题、经验教训及建议(了解)7.6.3项目评估(了解读一遍有印象)1.项目评估的定义：收尾阶段的项目评估就是再项目完成后，从整体的角度对建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而论证项目是否达到了建设方预计的要求2.项目评估的基本原则(1)客观、科学、公正(2)综合全面评价原则(3)项目之间可比性原则(4)定量分析与定性分析相结合(5)技术分析与经济分析相结合(6)微观效益分析与宏观效益分析相结合的原则3.项目评估的主要内容：(1)经济效益(2)客户满意度(3)后续项目指标要求(4)内部满意度7.6.4项目审计(了解，读一下)7.6.5项目维护(包括软件项目和系统集成项目)1.软件项目的后续工作:(了解读一遍有印象)(1)软件系统的修改(2)软件系统的升级(3)后续支持工作2．系统集成项目的后续工作(了解读一遍有印象)(1)信息系统日常维护工作(2)硬件产品的而更新(3)信息系统的新要求7.6.6团队转移(了解读一遍有印象)注意：中途交接，做好考核7.7项目过程的交互1.项目过程组之间的交互：过程迭代，相互连接，某个项目/项目的某个阶段PDCA2.项目管理过程图(44个管理过程，熟悉)25n44个管理过程与5个过程组以及9个项目管理知识域的映射关系26n归结为：狗子整范进，成人风采(必会)整饭吃橙子，人狗风采。27n第八章项目整体管理每一节都需要掌握输入、工具和输出项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更(必会)项目整体管理包括:(必会，掌握每个过程的输入、输出和工具)(1)制定项目章程(2)编制项目初步范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导与管理项目执行(5)监控项目工作(6)整体变更控制(7)项目收尾8.1制定项目章程1.项目章程的作用与内容(1)项目章程是正式批准一个项目的文档，通常在项目批准和启动阶段发布。(2)项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布。(3)项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果2.制定项目章程的输入(1)合同(2)项目工作说明书1)定义：项目工作说明书(SOW)是对项目所需提供的产品,成果或描述。工作说明书需要说明如下事项:2)内容a.业务要求b.产品范围描述c.战略计划3.制定项目章程的工具(不需要掌握)4.制定项目章程的输出：项目章程8.2编制项目初步范围说明书1.编制项目初步范围说明书的主要内容包括(了解)(1)项目和范围的目标(2)产品或服务的需求和特性(3)项目的需求和可交互物(4)产品验收标准(5)项目的边界(6)项目约束条件(7)项目假设(8)最初的项目组织(9)最初定义的风险(10)进度里程碑(11)对项目工作的初步分解(12)初步的量级成本估算(13)项目配置管理的需求(14)审批要求2.输入(必会)编制项目初步范围说明书的输入包括(1)项目章程(2)项目工作说明书(3)环境和组织因素(公司政策)(4)组织过程资产(经验教训,文档)3.工具(必会)(1)项目管理方法论(2)项目管理信息系统(3)专家判断3.输出(必会)项目初步范围说明书8.3制定项目管理计划(整体计划)整体计划与分项计划相互促进，相互迭代，是制定各分项管理计划的输入1.制定项目管理计划记述了如下内容(了解)(1)项目背景如项目名称,客户名称,项目的商业目的等(2)经理,项目经理的主管领导,客户方联系人,客户方的主管领导,领导小组(即项目管理团队)和项目实施小组人28n员.(3)项目的总体技术解决方案(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述(5)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段(6)项目最终目标和阶段性目标(7)进度计划(8)项目预算(9)变更流程和变更控制委员会(10)沟通管理计划(11)对于内容,范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策2.制定项目管理计划的输入(必会)(1)项目章程(2)项目初步范围说明书(3)预测(4)环境和组织因素(5)组织过程资产(6)工作绩效信息3.工具(必会)(1)项目管理的方法论(2)项目管理信息系统(3)专家判断4.制定项目管理计划的输出(必会)(1)项目管理计划(2)配置管理系统(3)变更控制系统8.4指导和管理项目执行1.指导和管理项目执行的工作内容(了解)项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标，主要工作内容包括：(1)按列入计划的方法和标准执行活动完成项目要求。(2)完成项目的交付物。(3)配置、培训并管理分配到项目的团队成员。(4)建立和管理项目团队内外部沟通娶到。(5)产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。(6)将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。(7)管理风险并实施风险应对活动。(8)管理分包商和供应商。(9)收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。2.输入(必会)指导和管理项目执行的工作依据包括:(1)项目管理计划。项目管理计划是指导和管理项目执行的主要依据。(2)已批准的纠正措施。已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件。(考试容易把已批准去掉)(3)已批准的预防措施。已批准的预防措施就是降低项目风险发生的可能性而需要的指导文件。(4)已批准的变更申请。已批准的变更申请就是对扩大或缩小项目范围而授权的指导文件，经过批准的变更申请由项目团队来安排措施。(5)已批准的缺陷修复。已批准的缺陷修复是对在质量审查的修复项已经被接受或被拒绝的通知。3．工具(必会)(1)项目管理方法论。项目管理方法论为指导和管理项目执行提供了方法。(2)项目管理信息系统。项目管理信息系统作为一个工具软件，被项目管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动。4.输出(必会)指导和管理项目执行的工作成果包括：(1)可交付成果。(2)请求的变更。(3)已实施的变更。(4)已实施的纠错措施。(5)已实施的预防行动。(6)已实施的缺陷修复。(7)工作绩效数据。8.5监控项目工作1.监控项目的工作内容(了解)(1)比较实际项目指标和项目管理计划。(2)比较实际项目指标和项目管理计划。(3)节变更申请的流程。(4)录变更申请的全部影响。(5)布已批准的变更。(6)批准的变更进行管理。(7)确定批准的变更已经被实施。(8)供状态报告、进展测量记忆预测的支持信息。分析、跟踪和监督项目风险，确保风险已经被识别、状态已经汇报，并采取了恰当的风险响应方案。2.监控项目的依据(输入)(必会)31n(1)项目管理计划。经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。(2)工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。(3)绩效报告。绩效报告由项目团队来准备，包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。3.监控项目的工作方法(工具)(必会)(1)项目管理方法论。项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。(2)项目管理信息系统。项目管理信息系统是项目管理团队用来监控项目管理计划中活动执行的工具，也可用来进行新的预测。(3)挣值管理。挣值管理方法提供了一种基于过去的结果来预测未来绩效的手段，可以测量项目从开始到结束的绩效。(4)专家判断。专家判断被项目管理团队用来监控项目。4.监控项目的工作成果(必会)(1)变更申请。作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。(2)项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。8.6整体变更控制1.整体变更控制的工作内容整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终，主要工作内容包括：(1)识别可能发生的变更。(2)管理每个已识别的变更。(3)维持所有基线的完整性。(4)根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。(5)基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。(6)维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关信息库，直至项目结束。2.整体变更控制的依据(输入)(必会)(1)项目管理计划。(2)变更申请。任何控制过程或者项目整体管理过程都可产生变更申请。变更申请包括纠正行动、预防性的行动，以及缺陷修复。(3)工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。(4)可交付物。3.整体变更控制的工作方法与流程(工具)(必会)(1)工作方法1)项目管理方法论。2)项目管理信息系统3)专家判断。(2)变更控制流程(★)(必会)1)受理变更申请。2)变更的整体影响分析。3)接收或拒绝变更。4)执行变更。5)变更结果追踪和审核。4整体变更控制的工作成果(输出)(必会)整体变更控制的工作成果包括：(1)变更申请的审批结果。当变更申请被拒绝时，此时应说明被拒绝的理由；当变更申请被批准时，则同时产生2~6工作成果。(2)项目管理计划。(3)已批准的纠正措施。(4)已批准的预防措施。(5)已批准的缺陷修复。(6)可交付物。8.7项目收尾1.项目收尾的内容：(必会)项目收尾包括管理收尾和合同收尾2.项目收尾的依据(输入)(必会)(1)项目管理计划(2)合同文件(3)组织过程资产：如项目收尾要求3.工作方法(工具)(必会)(1)项目管理方法论(2)项目管理信息系统(3)专家判断31n4.项目收尾的工作成果(输出)(必会)(1)最终产品、服务或产品的移交(2)管理收尾办法和合同收尾办法(3)已更新的组织过程资产补充立项管理的内容命题要点：1.立项管理的内容：(总体概括说)(1)需求分析(做什么)(2)项目建议书(建设方)(3)项目可行性研究报告(建设方)2.建设方的立项管理：(考点：以下不属于建设方立项的内容的是，注意识别)(1)立项申请书的编写(项目建议书)(2)申报和审批(3)项目可行性研究(4)项目招标3.承建方的立项管理(1)项目识别(2)项目论证(3)投标4.签订合同：合同谈判、签订合同下面分3部分分别阐述一、立项管理的内容1.需求分析(1)概念：对所要解决的问题进行详细分析(确定信息系统应该干什么)(2)特点：1)用户与开发人员沟通困难2)用户需求动态变化3)生命周期不同阶段系统变更的代价成非线性增长2.项目建议书(1)项目建议书(立项申请)由建设单位提出(2)项目建议书的内容：1)项目的必要性2)项目的市场预测3)产品方案或服务的市场预测4)项目建设的必须条件3.可行性分析报告内容：(1)投资必要性(2)技术可行性(3)财务可行性(4)组织可行性(5)经济可行性(6)社会可行性(7)风险因素及对策总结：偷鸡才足，警射疯工作M的总时差=工作M的最迟结束时间-工作M的最早结束时间二、建设方立项管理1.立项申请书(项目建议书)的编写2.项目可行性研究(1)初步可行性研究(形成初步可行性研究报告)(2)详细可行性研究(方法包括：经济评价法、市场评价法、投资估算法和增量净效益法)(3)项目论证1)概念：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性经济上的合理性，盈利性，实施上的可能性、风险的可控性进行全面综合的分析为项目决策提供依据2)项目论证的作用：以下关于项目论证说法正确的是a.确定项目是否实施的依据b.筹集资金，向银行贷款的依据c.制定计划、设计、采购、是施工以及机构设置，资源配置的依据d.防范风险，提高项目效率的保证(4)项目评估：项目评估的方法包括：1)项目评估法和企业评估法31n2)总量评估法(确定原有固定资产重估值时估算总投资的难点)和增量评估法3.项目招标(1)公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标(2)邀请招标：招标人以邀请书的方式，邀请特定的法人或其他组织投标(3)招标代理：招标代理机构三.承建方的立项管理(考点注意识别：以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题)1.项目识别(承建方立项的第一步)(1)从政策中寻找项目机会(2)从市场中寻找(3)从技术发展寻找2.项目论证(1)技术(2)资源(3)财务(4)风险(5)投资者32n第9章范围管理项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该(哪些不应该)包括在项目之内。主要包括五个过程：范围规划；范围定义；制定工作分解结构；范围确认；范围控制；前3者属于计划过程、后2者属于监控过程。范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分。项目范围确认——即范围核实，正式验收已完成的项目可交付成果的过程。范围控制——控制项目范围的变更。范围：产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。9.1范围规划范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。9.1.2输入(必会)项目章程；项目范围说明书(初步)；组织过程资产；环境因素和组织因素；项目管理计划；9.1.3编制范围规划的工具和技术(必会)1、专家判断；2、模板、表格和标准；9.1.4输出(必会)项目范围管理计划项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。项目管理计划的内容：1)根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。2)从详细的项目范围说明书创建WBS的方法。3)关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明。4)有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。注意：项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。9.2范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。9.2.2输入项目章程和初步的项目范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请。9.2.3范围定义的工具和技术(1)产品分析；(2)识别出多个可选方案；(3)专家判断；9.2.4输出项目详细范围说明书(详细：项目的目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定)；更新的项目文档。9.3制定工作分解结构项目工作结构分解的目的和意义：是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。1)WBS是管理项目范围的的基础，详细描述了项目所要完成的工作。2)WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。3)WBS的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。9.3.1WBS的表示形式33nWBS一般用图形或列表形式表示。常用的工作分解结构表示形式有两种：1)分级的树型结构，类似于组织结构图,如图7-1；优点：层次清晰，非常直观，结构性很强；缺点：不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。适用于中小型项目。2)列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，如图7-1；优点：该表格能反映出项目所有的工作要素，缺点：直观性较差；适用于大的、复杂的项目中。分解工作结构的原则：1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。3)相同层次的工作单元应有相同性质。4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要。6)最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。8)WBS的最底层次的工作单元是工作包。9.3.2输入详细的项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；9.3.3创建WBS的工具和技术分解；工作分解结构模板；WBS中工作包的格式；滚动波式计划；9.3.4输出WBS和WBS字典；范围基准；更新的项目管理计划；范围基准：项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命周期，这个范围基准被监控、核实和确认。9.4范围确认9.4.1范围确认的工作内容范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。9.4.2范围确认输入项目管理计划；可交付物；9.4.3范围确认的工具和技术检查包括诸如测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。检查有时被称为审查、产品评审、审计和走查。9.4.4输出可接受的项目可交付物和工作；变更申请；更新的WBS和WBS字典。9.5范围控制9.5.1范围控制的工作内容34n范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。经常把不受控制的变更称为项目“范围蔓延”。范围控制涉及以下内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。变更产生的原因：1)项目外部环境发生变化；2)项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；3)市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案；4)项目实施组织本身发生变化；5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。变更控制的焦点问题；1)确定范围变更是否已经发生；2)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；3)当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。9.5.2范围控制的工具和技术偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和变更控制委员会；配置管理系统。9.5.3范围控制的输入项目管理计划；工作绩效数据；绩效报告；已批准的变更请求；9.5.4输出变更请求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划。第10章项目进度管理先说明项目进度管理包含的6个管理过程，然后分别讲解每个过程的输入、工具和输出，这就是本章得主线(这本书每一章的特点是先总结主线，再逐步展开)10.1项目进度管理概述项目进度管理6个过程：(6个过程必须清楚，必须掌握)(1)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的的各项目明细(由哪些活动组成)(2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系并形成文件(3)活动资源估算：估算人、材、机(4)活动历时估算：估算完成各项计划活动所需要的工时单位数(5)制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划(图/文档)(6)进度控制：监控项目状态，维护项目进度以及必要时，管理进度变更10.2活动定义1.一些可能会考到选择题的知识点，概念(1)活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元(2)活动定义的过程就是要把完成项目的所有活动找出来(3)工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本得任务，工作包是安排进度的基础(4)活动定义包含3个方面内容：识别出项目的所有活动还要对这些活动进一步定义如：名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等。把所有活动归档到活动清单中(5)WBS工作分解结构的好处：为后面的进度、成本做估算依据2.三个与时间相关的重要概念：(重点，必须会)(1)检查点(Checkpoint)：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整(2)里程碑：完成阶段性工作的重要标志，是重要的检查点，阶段性工作(3)基线：指一个(或者一组)配置项(配置管理对象：如源代码、产品文档)在项目生命周期的不同时间点上通过正式的评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关的交付物要正式评审，并作为后续工作的基线和出发点。(4)三者关系：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系3.活动定义的依据(输入)了解(1)事业环境因素：包括是否可以利用项目管理信息系统以及进度安排的工具软件等(2)组织过程资产：包括与活动定义有关的组织中的程序、方针、原则等例如：进度安排方法、还包括以前活动中定义的历史信息以及知识库中积累的活动定义知识35n(3)范围说明书(4)工作分解结构：是活动定义的基本依据4.活动定义的工作方法(工具)了解(1)分解(2)模板(3)滚动规划：远粗近细(4)专家判断(5)规划组成部分。当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构(WBS)某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表(向下分不好分了，就可用这部分制定上一部分的进度表)5.活动定义的工作成果(输出)(1)活动清单(2)活动属性(3)里程碑清单(重要节点)(4)请求的变更10.3活动排序1.活动排序的内容：识别与记载计划活动之间的逻辑关系2.活动排序的依据(输入)此过程的输入为活动定义阶段的输出(1)项目范围说明书(2)活动清单(3)活动属性(4)里程碑清单(5)批准的变更请求3.活动排序的工作方法(工具)(1)前导图法前导图法(PDM)也被称作单代号网络图法(AON)用于关键路径法(CPM)，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形(被称作节点)代表活动，它们之间用箭线连接，现实彼此之间存在逻辑关系。图10-1前导图法前导图包含活动之间存在的4种类型的依赖关系结束-开始关系(F-S型)：前序活动结束后，后续活动才能开始(重点掌握，要求给出表格，可以对应的画出图)结束-结束关系(F-F型)：前序活动结束后，后续活动才能结束开始-开始关系(S-S型)：前序活动开始后，后续活动才能开始开始-结束关系(S-F型)：前序活动开始后，后续工作才能结束前导图的4种关系如图：36n通常每个节点的活动有以下几个时间：最早开始时间(ES)、最迟开始时间(LS)、最早结束时间(EF)、最迟结束时间(LF)。单代号网络图，无虚活动(2)箭线图法箭线图法(ADM)又叫做双代号网络图法(AOA),用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图的绘制方法，活动的开始(箭尾)事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束(箭头)，事件叫做该活动的紧随时间图10-3箭线图绘制法(双代号网络图)图8-5虚活动38n38n活动A和B可以同时进行，只有活动A和活动B都完成后，活动C才开始虚活动不占用资源，不消耗时间，只是为了阐明一种逻辑关系39n(3)确定依赖关系包含3种依赖强制性依赖：硬逻辑关系，必须可斟酌处理的依赖关系外部依赖：无直接关系，通过第三方外部产生(4)计划网络模板(项目进度网络图)(5)利用时间提前量与滞后量(最早开始、最迟开始、最早完成、最迟完成、自由时差、总是差)4.活动排序的工作成果(输出)(1)项目进度网络图(2)更新的活动清单(3)更新的活动属性(4)请求的变更10.4活动资源估算1.活动资源估算的内容活动资源估就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备、物资)，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动2.活动资源估计的依据(1)事业环境因素(2)组织过程资产(3)活动清单(4)活动属性(5)资源可利用情况(6)项目管理计划3.活动资源估计的工作方法(工具)(1)专家判断(2)多方案分析：自制或者购买的决策，可能会考计算题(3)出版的估算数据：官方报价(4)项目管理软件(5)自下而上的估算：将工作进一步分解，然后估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量(先算出每个工作包含的资源，再向上一层累加)4.活动资源估算的工作成果(输出)(1)活动资源的需求(2)活动的属性(3)资源分解结构(4)资源日历：包括可以使用资源的时间、可供使用的数量(5)请求的变更10.5活动历时估算1.活动历时估算的工作内容活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程2.活动历时估算的依据(输入)(1)事业环境因素(2)组织过程资产(3)项目范围说明书(4)活动清单(5)活动属性(6)活动资源要求(7)活动日历(8)项目管理计划3.活动历时估算的工作方法(1)专家判断(2)类比估计：类比以前的项目分析情况(3)参数估计：应用数学模型(4)三点估计：(必须会)最有可能的历时估算Tm最乐观的历史估算To最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=(To+4Tm+Tp)/6标准差=(Tp-To)/6(5)后备分析：在总的项目进度表增加一定的时间，这种做法是承认进度风险的表现(三个数值，后面会讲到68%，95%、99%)4.活动历时估算的工作成果(1)活动历时估算(2)更新的活动属性10.6制定进度计划1.制定进度计划的工作内容制定项目进度表是一个反复的过程2.制定项目进度计划的依据(1)组织过程资产(2)项目范围说明书(3)活动清单(4)活动清单属性(5)项目进度网络图(6)资源日历(7)活动历时估算(8)项目管理计划(包含项目进度、费用、范围、风险管理计划)3.制定进度计划的工作方法(工具)41n(1)进度网络分析：使用一种进度模型和多种分析技术，如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡(2)关键路径法(重点掌握)(3)进度压缩：指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或者其它进度目标的前提下缩短项目进度时间。进度压缩的技术包括：(重点掌握)赶进度：就是赶工期，反而常常增加费用快速跟进：改变活动的搭接形式，变顺行搭接为并行搭接(并行工作)(4)假设情景分析(5)资源平衡(重点掌握)(6)关键链法(7)项目管理软件(8)应用日历(9)调整时间的提前与滞后量(10)进度模型4.制定进度计划的工作成果(输出)请对照输入记忆(1)项目进度表：包含每项计划活动的计划开始日期和计划结束日期，还可以对每一计划活动确定目标开始日期和目标完成日期(2)进度模型数据：包含进度里程碑、计划活动、活动属性，以及所有已经识别的假设与制约因素的文字记载(3)进度基准：根据对进度模型进行的进度网络分析而提出的一种特殊形式的项目进度表(4)更新的资源要求(5)更新的活动属性(6)更新的项目日历(7)请求的变更(8)更新的项目管理计划(9)更新的进度管理计划10.7项目进度控制1.项目进度控制的工作内容：(必会)(1)项目进度控制的定义：项目进度控制是根据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成，通常可用以下方法缩短工期：(必须背下来，会考案例)投入更多的资源以加速活动进程指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作缩小活动范围或降低活动要求通过改进方法或技术提高生产效率(2)进度控制的内容：确定项目进度的当前状态对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展确定项目进度已经变更当变更发生时管理实际变更，进度控制是整体控制的一个组成部分2.进度控制的依据(输入)(1)进度管理计划(2)进度基准：是得到批准的项目进度表。是测量与报告进度绩效的基准，也是绩效测量基准的一部分(3)批准的变更请求(4)绩效报告3.项目进度控制的工作方法(工具)(1)进度报告：包含实际开始于完成日期以及未完成计划活动的剩余持续时间(2)进度变更控制系统(3)绩效衡量：绩效衡量技术的结果是进度偏差(SV)与进度效果指数(SPI)(4)项目管理软件(5)偏差分析：将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期相比较，可以获得发现偏差异界在出现延误时候采取纠偏措施所需的信息(6)进度比较横道图(甘特图)：途中每一计划活动都是两条横道，一条表示实际状态，一条表示经过批准的项目进度基准状态(7)假设条件情景分析(8)制定进度的工具(9)进度压缩(10)资源平衡4.项目进度控制的工作成果(输出)(1)更新的进度模型数据(2)更新的进度基准(3)请求的变更(4)绩效衡量(5)更新的活动清单(6)推荐的纠正措施(7)更新的项目管理计划(8)更新的组织过程资产(9)更新的活动清单属性第11章成本管理(输入、输出和工具是重点)11.1概述11.1.1成本与成本管理的概念41n1、成本概念：是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。了解2、成本管理包括涉及：计划、估算、预算、控制4个过程。(必会)成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。(更加精确)成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从计划，成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。11.1.2项目成本失控的原因1.是对工程项目认识不足；(案例分析考点，理解)(1)对信息系统工程成本管理的特点认识不足，对难度估计不够(2)工程项目的规模不合理(3)工程项目的设计人员和施工人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足项目管理的要求。(4)对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支2.组织制度不健全(了解)(1)制度不完善(2)责任不落实(3)承建单位项目经理中没有明确的分工(4)缺乏成本管理的责任感，没有落实具体管理人员3.方法问题(了解)(1)缺乏报表及数据处理办法(2)缺乏成本管理程序和明确的具体要求(3)缺乏科学的管理方法和工作制度(4)缺乏对计算机辅助成本管理程序的应用(5)缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析，并提供报告总结4.技术的制约(了解)11．1．3相关术语1、全生命周期成本：开发成本+维护成本2、成本类型：(根据列举的例子，选择成本类型，选择题)(1)可变成本：原材料、燃料、动力(2)固定成本(3)直接成本(项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等)(4)间接成本(税金、额外福利、保卫费用)(5)沉没成本：已花费的而与当前决策无关的费用(恋爱失败了，以前花的钱都是沉没成本)(6)机会成本：将一种具有多种用途的优先资源置于特定用途时候所放弃的收益(比如，我有100万，投资A项目可以获得70w的效益，投资B项目可以获得90万的效益，我选择了A，则机会成本是90w，选择B则机会成本是70w)3、成本基准：经批准的按时间安排的成本计划，加上或减去经批准的项目变更，被用于度量和监督项目执行的成本4、学习曲线理论：当重复生产很多产品时，那些产品的单位成本随着数量增多成规律递减5、管理储备：包括成本储备及进度储备11.2项目成本估算11.2.1项目成本估算的内容(了解)编制项目成本估算需要三个步骤：(1)识别并分析成本的构成科目(确认资源种类)(2)估算每一个科目的成本大小(3)分析成本估算结果，找出各种可以替代的成本，协调各种成本之间的比例关系11.2.2项目成本估算的依据(输入)(1)事业环境因素：市场条件(2)组织过程资产：现存的方针、估计模板、历史信息、项目文档、团队知识、吸取的教训等42n(3)项目范围说明书：制约因素、假设和需求(4)工作分解结构：说明了项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系(5)工作分解结构词汇表：WBS组件的工作说明(6)项目管理计划；包括进度管理、人员管理计划、风险等级册11.2.3项目成本估算的工具和技术：(1)类比估算：利用过去类似项目的实际成本做基础估算，适用于项目详细情况了解较少(2)确定资源费率：是一个表格，技能，费率等(3)自下而上估算；(4)参数估算：数学建模(5)项目管理软件；(6)供货商投标分析；(7)准备金分析(8)质量成本。11.2.4项目成本估算的工作成果(输出)：(1)活动成本估算(2)活动成本估算的支持性细节(3)请求的变更(4)更新的成本管理计划。11.3项目成本预算11.3.1项目成本预算的工作内容；项目成本预算是指单个计划活动或工作包的估计成本汇总，以确立衡量项目绩效的总体成本基准1.项目成本预算的特点(了解)(1)计划性(2)约束性(3)控制性2.在编制项目成本预算时应该遵循的原则(了解)(1)成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目进度目标和质量目标(2)要以项目需求为基础(3)要切实可行(4)应具有一定的弹性3.制定项目成本预算的步骤(了解)(1)分摊，把总成本分摊到工作包成本(自顶向下)(2)继续分解，将工作包成本分解到各项活动(3)确定各项成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划11.3.2项目成本预算的依据(输入)(1)项目范围说明书(2)工作分解结构(3)工作分解结构词汇表；(4)活动成本估算(5)活动成本估算支持性细节(6)项目进度计划(7)资源日历(8)合同(9)成本管理计划。11.3.3项目成本预算的工作方法(工具和技术)(1)成本汇总：从底向上(3)参数估算：数学模型(2)准备金分析；(4)资金限制平衡(5)设定资金支出的界限11.3.4项目成本预算的工作成果(输出)(1)成本基准；是按照时间分段的预算，用作度量和监督项目整体成本的基准。(成本预算基准)(2)项目资金需求；(3)更新成本管理计划；(4)请求的变更。11.4项目成本控制11.4.1.项目成本控制的主要内容：(了解)(1)对造成成本基准变更的因素施加影响；(2)确保变更请求获得同意；(3)当变更发生时，管理这些实际的变更；(4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；(5)监督成本执行(绩效)，找出与成本基准的偏差；(6)准确记录所有的与成本基准的偏差；(7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；(8)就审定的变更，通知项目干系人；(9)采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。11.4.2成本控制的依据(输入)：(1)成本基准；(2)项目资金需求；(3)绩效报告；(4)工作绩效信息；(5)批准的变更请求；(6)项目管理计划；11.4.3成本控制的成果(输出)：(1)更新的成本估算；(2)成本基准(更新)；(3)绩效衡量；43nEAC=AC+BAC‐EV当前偏差被看作是非典型的EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差(4)完工预测；(5)请求的变更；(6)推荐的纠正措施；(7)组织过程资产(更新)；(8)项目管理计划(更新)。11.4.4成本控制的工作方法(工具和技术)：必会详细看1、成本变更控制系统；变更的步骤：申请、分析、审批、执行、追踪2、绩效衡量分析(挣值技术)；挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本(或资源)、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。挣值技术的公式：公式：成本偏差：CV=EV‐AC，进度偏差：SV=EV‐PV成本绩效指数CPI=EV/AC(支出)进度绩效指数SPI=EV/PV(进度)3.预测技术：BAC=完工时的PV总和通过挣值数据来计算ETC(1)基于非典型的偏差计算ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差ETC完工尚需估算=(BAC完工预算‐EV挣值)(2)基于典型的偏差计算ETC当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差ETC(完工尚需估算)=(BAC‐EV)/CPI(累加成本绩效指数)(3)公式衍化EAC=AC+ETC‐‐‐‐衍化为下面两个公式4.项目绩效审核项目绩效审核的技术：(1)偏差分析：项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较(2)趋势分析：检查一定时间阶段的项目绩效(3)挣值分析：挣值技术是指计划绩效和实际绩效比较5.偏差管理：如对主要或次要问题采取不同的应对措施，当多数工作完成时候，偏差数量趋于减少6.项目管理软件：如计算机工作表第十二章项目质量管理项目质量是建设项目的核心，是决定整个工程建设成败的关键，也是一个项目是否成功的最根本的标准，质量44n管理要贯穿于项目建设的始终。12.1质量管理基础12.11概述质量：一组固有特性满足要求的程度。(了解)质量管理：在质量方面指挥和控制组织协调的活动。(了解)质量方针：由组织最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨方向(了解)质量目标：是指在质量方面所追求的目的，它是落实质量方针的具体要求，它从属与质量方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。(了解)质量管理：项目围绕使产品质量能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总合。(了解)质量保证：质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。(必会)包括内部保证和外部保证；内部保证是为了领导满意，外部保证是为了忽悠客户质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保产品的质量符合顾客、法律法规等提出的质量要求，如适应性、可靠性和安全性(必会)1.质量管理的基本原则(全员，全过程、领导参与)(了解)(1)以实用为核心的多元要求(2)系统工程(3)职工参与管理(4)管理层和第一把手重视(5)保护消费者权益(6)面向国际市场2.项目质量管理的目标(了解)(1)顾客满意度(2)预防胜于检查(3)各阶段内的过程3.质量管理主要活动(必会)(1)质量策划(2)质量保证(3)质量控制4.质量管理流程(PDCA)(了解)(1)确立质量标准体系(2)对项目实施进行质量控制(3)将实际与标准对照(4)纠偏纠错12.1.2国际质量标准1.ISO9000质量管理的8项原则(1)以顾客为中心(2)领导作用(3)全员参与(4)过程方法(5)管理的系统方法(6)持续改进(7)基于事实的决策方法(8)与供方互利的关系2.全面质量管理1.全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质管理。它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意本组织所有成员及社会收益而达到永续经营的目的2.全面质量管理的四个核心特征:(1)全员参加质量管理(2)全过程质量管理(3)全面方法的质量管理(4)全面结果的质量管理。3.六西格玛(由摩托罗拉公司提出)六西格玛意为六倍标准差，在质量上表示每百万坏品率少于3.412.2：制定项目质量计划12.2.1：制定项目质量计划的工作内容(1)收集资料(2)编制项目分质量计划(3)学会实用工具和技术(4)形成项目质量计划书12.2.2制定质量计划的依据(输入)(1)质量方针(2)项目范围说明书(3)产品描述(4)标准与规划(5)其他过程的输出12.2.3制定项目质量计划的工作方法(工具)(1)效益/成本分析:为满足质量要求所付出的主要成本是指用于开展项目质量管理活动的开支，质量管理的原则是：收益胜过成本(2)基准比较：将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进思路并提出度量绩效的标准(3)流程图：各要素之间相互关系的事宜图(4)实验设计：一种统计的方法，(5)质量成本分析质量成本分为：(了解)45n1)预防成本：保证产品符合要求，无产品缺陷而付出成本2)评估成本：评估所付出的成本3)缺陷成本(内部和外部)。(6)质量功能展开(QFD)(重点，选择)就是将项目的质量要求、客户的意见转化为项目技术要求的专业方法(7)过程决策程序图法(PDPC)：(重点，选择)主要思想是在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性12.2.4制定项目质量计划的工作成果(输出)(1)质量管理计划。质量控制(QC)、质量保证(QA)(2)质量测量指标(3)质量检查表(4)过程改进计划(5)更新的项目管理计划12.3项目质量保证活动内容：项目质量保证活动主要包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系评估。12.3.2项目质量保证的依据(输入)(1)描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划(2)质量量度数据(3)过程改进计划(4)工作绩效信息。技术绩效度量、项目产出物状态、必需的纠正措施、绩效报告。(5)经过审批的变更请求。(6)质量控制量度数据(7)实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。12.3.3项目质量保证的工作方法(工具)(1)项目质量管理通用方法。(2)过程分析。(3)项目质量审计12.3.4项目质量保证的工作成果(输出)(1)变更请求(2)建议纠正措施(3)更新的组织过程自残(4)更新的项目管理计划12.4项目质量控制(考大题，本节必须详细看课本)12.4.1项目质量控制的工作内容1.项目质量控制过程的基本步骤：(必会)(1)选择控制对象(2)为控制对象确定标准或目标(3)制定实施计划，确定保证措施(4)按计划执行(5)对项目情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。(6)发现并分析偏差(7)根据偏差采取相应对策：12.4.2项目质量控制的工作依据(输入)(必会)(1)项目质量计划(2)项目质量工作说明(3)项目质量控制标准与要求(4)项目质量的实际结果12.4.3项目质量控制的工作方法(工具)(必会)考试会以填空题的形式出现，5-11填空题老七种12-18选择题新七种给图，判断是什么图，或者是文字描述选择定义以下不属于质量控制工具的是1)测试2)检查3)统计抽样4)(4)6西格玛5)因果图(老7种手法)：也叫石川图或者鱼骨图，它说明了各要素是如何潜在问题或结果相关联6)流程图：用于帮助分析问题发生的缘由。7)直方图：一种横道图，反应各变量的分布8)检查表9)散点图10)排列图11)控制图12)相互关系图(新7种手法)13)亲和图(KJ法)14)树状图15)矩阵图16)优先矩阵图17)过程决策程序图18)活动网络图一般来说“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言资料(非数据)的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P(计划)阶段的有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。12.4.4项目质量控制的工作成果(输出)(1)项目质量的改进(2)对于项目质量的接受(3)返工(4)完成的检查表(5)项目调整和变更第十三章项目人力资源管理项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理项目的各个过程，不但要求充46n分发挥参与项目的个人的作用，包括所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员，也要求充分发挥项目团队的作用。可以用一句话概括为：项目经理从项目启动开始，从无到有建立项目团队，然后要建设项目团队，管理项目团队，尽可能的发挥团队的成员的绩效。13.1项目人力资源管理概述1.项目人力资源管理(必会)(1)项目人力资源计划(文档)编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包括项目人员配备管理计划。(2)组建项目管理团队：从无到有。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。(3)项目团队建设：从差到好。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目业绩。(4)管理项目团队：优化团队，做到更好。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。2项目人力资源管理有关概念(了解)项目质量管理过程涉及的一些概念：(1)动机-结构图。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述。(2)责任(3)任务分配矩阵——责任分配矩阵(RAM)(一个表格)(4)专门技术(5)员工绩效13.2项目人力资源计划编制13.2.1项目人力资源计划编制的内容项目人力资源管理计划编制过程也会制订一个项目人员配置管理计划，该计划确定何时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵守某些约定、安全问题以及人员理计划对组织的影响等。(就是文档)13.2.2项目人力资源计划编制的输入(必会)(1)活动资源估计：大概需要哪些人员，需要多少人员。(2)环境和组织因素(3)组织过程资产组织的标准过程与政策，以及统一的岗位描述组织结构图与岗位描述的模版以前项目中使用的组织形式与历时信息(4)项目管理计划13.2.3项目人力资源计划编制的工具(必会)1.组织结构图和职位描述图13-1角色和责任的定义形式。(1)层次结构图。组织分解结构(OBS)与工作分解结构(WBS)形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据现有的部门、单位、或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。47n(2)矩阵图。责任分配矩阵(RAM)可以被称为RACI图(Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-m通知)表13-1使用RACI格式的责任分配矩阵(3)文本格式(4)项目计划的其他部分2.人力资源模版3.人际网络(也叫交际非正式的人际交流)13.2.4项目人力资源计划的输出(必会)(1)角色和职责的分配(2)项目的组织结构图(3)人员配备管理计划13.3项目团队组织建设13．3.1项目团队组建项目团队组建过程包括获得所需的人力资源将其分配到项目中工作。1.获取人力资源的依据(输入)(1)项目人力资源计划，基本内容如下：较色和职责。项目的组织结构图。人员配备管理计划(2)环境和组织因素能力：谈们具有怎样的能力。经验：是否曾经做过类似的或相关的工作？做的如何？兴趣：是否对此项目有兴趣？可用性：在需要他们的时间段，大多数人员是否可以到位？成本：将为每个团队成员支付多少费用，尤其当他们是从组织外雇佣的合同工时？(3)组织过程资产参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工工作分配的政策、指导方针或过程。这些组织的人力资源部门可以帮助招募、招聘或者培训项目团队成员。2.组建项目团队的工作方法(工具)(经常考，必须掌握)(1)事先分派。由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作或者该项目取决于特定人员的专业技能，可以预先将人员分派到项目中。(2)谈判。人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。(1种想我单位找领导，2种找其他项目经理谈判要人)(3)采购。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。(4)虚拟团队。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组成员。虚拟团队为团队成员的招募提供了新途径。3.组建项目团队的工作成果(输出)(1)项目人员分配。当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员分配就完成了。(2)资源日历。资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员，在项目上可以工作的时间。要创建一个可靠的、可行的进度计划，这取决于项目成员的时间安排上是否存在冲突。(3)更新的项目管理计划。13.3.2现代激励理论体系和基础概念1.激励理论(必会)48n所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双理论；期望理论。(1)马斯洛需要层次理论(会判断属于哪一层)图13-2层次理论的基本结构生理需要：安全需要社会交往的需要自尊的需要自我实现的需要(2)赫茨伯格的双因素理论(必会)第一类是保健因素(hygienefactor)，这些因素是与工作环境和条件有关的、能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满足感，所以这些因素是无法起到激励作用的。第二类是激励因素(motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏是，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。(3)期望理论期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。一是目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说，很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。2.X理论和Y理论(必会)(1)X理论(差)X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人通常容易受骗，易受人煽动。人们天生反对改革基于X理论对人的认识，持这种观点的X型领导认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。49n(2)Y理论(Yes)Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为：一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。外来的控制和处罚，对人们实现组织的目标不是一个有效的办法。下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。大多数人具有一定的想象力和创造力。在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。3.领导和管理(高级出选择)项目经理带领团队管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。越是基层的项目经理，需要的管理能力越强，需要的领导力相对管理能力而言不高。越是高层的项目经理如特大型项目的项目经理，需要的领导力越高，需要的管理能力相对领导力而言不高。4.影响和能力(了解，可能出案例分析)(1)影响员工的九种方法如下①权力——发命令的正当等级权力。②任务分配——项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。③预算支配——项目经理自由支配项目资金的能力。④员工升职——根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。⑤薪金待遇——根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。⑥实施处罚——根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。⑦工作挑战——根据员工完成一项特殊任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在的刺激因素。⑧专门技术——项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。⑨友谊——项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。(2)5种基本的权力分别如下(了解，看一下)①合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上项目经理让员工进行工作的权力。②强制力。是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫员工做到他们不想做的事。③专家权力。用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见形式。④奖励权力。就是使用一些激励措施来引导员工去工作。⑤感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。(3)高效率具备的7中习惯分别如下①保持积极状态、②从一开始就牢记结果。③把最重要的事放在最重要的位置上。④考虑双赢。⑤首先去理解别人然后在被别人理解。⑥获得协同效应⑦“磨快锯子”13.3.3项目团队建设项目团队建设过程提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，以提高项目的绩效。1.项目团队建设的主要目标(1)提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本，缩短工期，改进质量。(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。(3)创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。2.成功的项目团队的特点(了解)(1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。(3)有成文或习惯的工作流程或方法，而且流程简明有效。(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。(5)共同制订并遵守的组织纪律。(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。3.50n项目团队建设的五个阶段(必会)51n(1)形成阶段(Forming)，一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。(2)震荡阶段(Storming)，团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。(3)规范阶段(Norming)，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。(4)发挥阶段(Performing)，随着相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并为努力捍卫团队声誉。(5)结束阶段(Adjourning)，随着项目的结束，团队也被遣散4.项目团队建设活动(选择)通过使用如下的工具与技术建设项目团队。(1)通用管理技能。(2)培训。(3)团队建设活动。(4)基本规则。(5)集中办公。(一个项目团队的成员在一起办公)(6)奖励与表彰。5.项目团队绩效评估的主要内容和作用(了解)团队效率的评估可以包含以下几个指标。(1)技能的改进，从而使某个个人更高效的完成所分派的任务。(2)能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好的共同工作。(3)团队成员流动率降低。(4)增加团队的凝聚力。这可以通过团队成员之间共享信息和经验、以及互相帮助等方法来全面提高项目的绩效。13.4项目团队管理13.4.1项目团队管理的工作内容管理项目团队是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。13.4.2项目团队管理的依据(输入)1.项目人员分配：为评估提供一个人员清单2.项目人力资源管理计划3.绩效报告(是项目执行情况的记录)4.团队绩效评估13.4.3项目团队管理的工作方法1.观察和交谈2.项目绩效评估3.问题清单4.冲突管理冲突就是计划与现实之间的矛盾、或人与人之间不同期望之间的矛盾、或人与人之间利益的矛盾(1)冲突的根源(必会)项目的高压环境责任模糊多个上级存在新科技的使用(2)冲突管理的6种方法(必会)问题解决合作强制妥协求同存异撤退13.4.4项目团队管理的工作成果(输出)1.更新的项目管理计划2.变更请求13.4.5人力资源的负荷和平衡的调节(了解)第14章项目沟通管理14.1沟通基本原理(1)沟通管理包括4个过程：必会)这一章一共讲了以下四个问题，后面一一展开沟通计划的编制52n项目信息的分发绩效报告项目干系人管理(2)沟通是个双向的过程，即信息发送者产生编码，通过一定的媒介传递到信息接收者处，信息接受者会根据自己的理解来解读此信息，因此为了保证沟通的准确性，信息接受者还应该沟过一定的理解和检查的方式与信息发送者进行反馈，只有当信息无误的时候，一个沟通过程才算完成(必会)(3)沟通模型(必会)在图中，信息的发送者和接收者有可能是一个人，也有可能是一个团体，沟通的传播媒可能是语音，文字媒体，也有可能是报纸，电视，网络等，甚至包括小道消息。沟通必然包括理解和检查的过程，否则沟通的效果未必有效，沟通还有赖于双方的解释系统。(防止对牛弹琴)14.2项目沟通计划编制1.沟通规划的过程内容：确定利害关系者的信息与沟通需求，谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。(了解)2.沟通计划是在项目早期阶段提出来的，但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，并根据项目实际情况进行修改(PDCA的思想)3.沟通管理计划应该包括以下内容(了解)：项目干系人的沟通要求对要发布的信息的描述信息接收者(个人或团队)传播信息所需的技术或方法沟通频率上报流程，对本级无法解决的问题，确定向上级反应问题的流程4.最常见的项目内部信息传递方式有：面对面交流，会议，书面通知或电子邮件(打电话，飞信，网络)(了解)会议主要包括三类：项目启动会议(有监理，三方，开个碰头会)项目的例会(每周或每月招开)项目总结会议(项目结束)14.2.1编制的依据输入1.企业环境因素2.项目章程3.项目范围说明书4.组织过程资产5.项目管理计划(是输入，不是工具)14.2.2工具和技术1.项目干系人分析：沟通计划编制的一个关键部分就是项目干系人分析，其目的有2点：一、确定不同项目干系人的信息需求(谁，需要什么样的信息)二、辨别对项目干系人的影响和收益，从而帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。一般通过头脑风暴会议实现(必会)2.沟通需求分析沟通渠道的数目R=n(n-1)/2(必会)N项目干系人的数量3.沟通技术53n(1)应做到内外有别(2)有可能影响项目的沟通技术因素包括(了解)对信息需求的紧迫性技术是否到位预期的项目人员配备项目周期项目环境14.2.3成果沟通管理计划(文档)14.3项目信息分发指把所需的信息及时提供给项目干系人，它包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取做出反馈14.3.1常用的沟通方式(四种方式会区分，必须掌握)1书面沟通与口头沟通(1)书面的沟通方式优点是二义性少，没有歧义，清晰，并可以做为档案留存，缺点是缺乏太正式(2)口头沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通，但口头沟通由于没有档案留存，缺乏沟通的有效证据2对内沟通与对外沟通3.正式沟通与非正式沟通4.垂直沟通与水平沟通垂直沟通以上下级方式直接沟通，水平沟通一般为平级同事间的沟通有一员工是技术骨干，不小心犯错，采用口头沟通14.3.2用于信息分发的技术和方法(不需要掌握)14.4项目绩效报告：14.4.1绩效报告的内容：(了解)项目的进度、质量、投资、主要效益、各职能团队的绩效、存在问题及改进措施、对项目下一步的预测等14.4.2绩效报告的主要步骤1.收集依据材料2.项目绩效评审(挣值分析)14.5项目干系人管理14.5.1项目干系人包括：(了解)建设单位高层领导团队成员其他人员14.5.2项目干系人管理(了解)(1)了解利害关系者的目标，目的和沟通层次，在沟通管理计划中对这些需求和期望进行识别，分析和记录(2)在进行干系人沟通时，要充分理解干系人的需求，从而充分与干系人合作，达成项目的目标(3)在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个利害管理者确定的沟通方法14.6如可改进项目沟通(案例分析)1.阻碍有效沟通的因素(可能考案例分析，理解为主)(1)物理距离较远(2)环境因素干扰(3)沟通渠道不畅(4)组织结构复杂(5)技术术语难懂(6)沟通心态不佳2，有效沟通的方式(必会)(1)沟通内外有别：对内讨论，发挥民主；对外一致(2)尽量采用非正式的沟通(3)采用最佳方式(4)沟通的升级原则：自己先和对方沟通，再和对方的上级沟通，再和自己的上级沟通，最后是自己的上级和对方的上级沟通(5)扫清沟通的障碍3.高校会议方案(必会，以前考过)54n确保会议有效的措施(1)会前的准备措施(2)会议过程把握的原则(3)会议结果的落实原则重点沟通管理，沟通模型需要知道，沟通管理的几个过程以及沟通渠道算法，常用的沟通方式，方式如何选择，如可进行比较好的沟通55n第15章风险管理15.1基础知识1.风险的含义及分类(了解)(1)当事件，活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种可能或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险。(2)风险是针对未来的；风险是客观存在，不以人的意志为转移(3)风险可能有消极或积极的(4)风险消除之后会可能在项目中再出现(5)积极的风险叫机会2.项目风险管理过程(理解)(1)项目风险管理定义：是指对项目风险从识别到分析，评价甚至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面的内容。换而言之，项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。对于机会尽量让它发生，对不好的尽量小的让它去发生。(2)项目风险管理过程包括制定风险管理计划；识别项目风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；制定风险应对计划；监控项目风险(必会)定性：从性质上进行排序，不需要计算(必会)定量：计算影响发生的概率，影像大的，尽量解决(必会)15.2制定风险管理计划1.输入(1)项目范围说明书；(2)项目管理计划；(3)事业环境因素；(4)组织资产等2.工具与技术(1)规划会议和分析(2)WBS技术3.输出风险管理计划P247表格作个了解风险分解结构RBS(需要掌握)15.3识别项目风险1.定义：识别项目风险是指确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文的管理活动。该活动的参与者是全体成员(考点)2.特点：项目风险识别的特点表现为全员性，系统性，动态性，信息依赖性(风险识依据相关信息，知识条件)综合性。识别风险是一个反复进行的过程(掌握)3.输入56n(1)目管理计划(含风险管理计划等)；(2)项目基准；(3)活动成本估算；(4)活动历时估算；(5)干系人登记册；(6)项目文件；(7)事业环境因素；(8)组织过程资产4.工具与技术(前三个必须掌握，其余的了解)(1)德尔菲技术：组织专家就某个问题达成一致的方法，反复的调查问卷，直到意见统一(2)头脑风暴法：其目的是获得一份综合的项目风险清单，集思广益自由模式(3)SWOT分析法；优势、劣势、机遇、挑战(坐标系的四个象限)(4)检查表分析；(5)图解技术(如因果图，系统或过程流程图，影响图等)(6)文档评审(7)假设分析(8)专家判断(9)信息收集技术5.输出风险登记册(初步)项目登记册：检查表，登记册，问题清单(一张纸登记)15.4实施定性风险分析1.定义：实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。2.输入风险登记册，风险管理计划，项目范围说明书，组织过程资产3.工具与技术(了解，考的机率小)(1)风险分类(2)风险概率与影响评估(3)概率影响矩阵(表格)，项目开始之前(4)风险紧迫性评估：哪些风险优先考虑，哪些是后期考虑(5)风险数据质量评估：对风险相关信息指标进行评估(6)专家判断4.输出风险登记册(更新)15.5实施定量风险分析1.定义：需要进行量化的管理，要计算，可能会出送分选择，可能会出决策树2.输入(1)项目管理计划(主要是风险管理计划，成本管理计划，进度管理计划)(2)项目范围说明书，(3)组织过程资产3.工具与技术(1)访谈(或计划评审技术PEPT)可用于进度/风险控制(2)概率分布(3)期望货币价值EMV分析(了解)，风险决策树，考的机率小(4)建模和模拟(或蒙特卡罗分析)(了解)(5)计算分析因子(DSMC)(6)敏感性分析(7)专家判断等一般考PEPT和蒙特卡罗57n图15-4决策树分析了解4.输出风险登记册(更新)15.6制定风险应对计划1.输入风险登记册，风险管理计划2.工具与技术(必会，注意区分)制定风险应对计划的工具和技术分4类分别是(1)消极的应对策略包括：回避---完全消除风险(规避)转移------将风险转移别人(嫁祸)减轻------没有办法避免和转移(在题目中出现冗余都算是减轻)接受----被动接受(2)积极风险的应对策略开拓分享(分享合作伙伴)提高(提高发生概率)D接受(得以利用)(3)应急应对策略(4)专家判断3.输出(1)风险登记单(更新)(2)与风险相关的合同决策(3)项目管理计划(更新)(4)项目文件(更新)15.7监控项目风险1.定义：监控项目风险就是跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标2.输入风险登记册，项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告3.工具与技术风险再评估，风险审计，偏差和趋势分析，技术绩效衡量，储备金分析，状态审查会(定期开会对项目进行检查，汇总)，风险预警系统(设置阈值)4.输出风险登记册(更新)，变更请求，项目管理计划(更新)，项目文件(更新)，组织过程资产(更新)58n本章节的学习要把握主线项目风险管理过程(1)制定风险管理计划(2)识别项目风险(3)实施定性风险分析(4)实施定量风险分析(5)制定风险应对计划(6)监控项目风险(必会)每个过程的输入，输出，工具和方法都是重点第16章项目采购管理、合同管理本次讲课以题眼的为主，请注意文档中的标注课本P32420.4合同法合同法是一部规范合同的订立、效力、履行、变更和转让、权利义务终止、违约责任的法律。合同分类：书面形式、口头形式和其他形式；最好用书面形式。有效合同和无效合同(必会，考试会考选择)有下列情形之一的，合同无效。(注意关键词)(必会)(1)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益。(不是个人)(2)恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。(3)以合法形式掩盖非法目的。(4)损害社会公共利益。(注意是损害)(5)违反法律、行政法规的强制性规定。合同管理需要学习：(大纲要求)1、合同的分类(掌握)2、技术方面的合同需要注意哪些方面3、合同管理包含哪几方面管理4、索赔(搞清楚)采购是指从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。自己做和采购哪个需要的成本大(有可能有简单的计算题)项目采购包括制定采购计划、实现项目采购、管理项目采购、结束项目采购等以下是习题集考眼内容P363页13.1.3有效合同原则(做基本了解)有效合同应具备以下特点。(1)签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。(比如10岁小孩买冰块，有效；卖房子，无效)(2)意思表示真实。(3)不违反法律或社会公共利益。无效合同通常具备下列任一情形。(必须会)(1)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同。损害国家利益(2)恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。(3)以合法形式掩盖非法目的。(4)损害社会公共利益。(5)违反法律、行政法规的强制性规定。13.2项目合同的分类(掌握)13.2.1按信息系统范围划分的合同分类1、总承包合同(一个项目就给一个公司去做)2、单项项目承包合同(一个项目有好多子项目，把每一个子项目给一个公司去做)3、分包合同(一个公司承接了一个项目然后把项目分给很多人去做)总承建单位将其承包的某一部分或某几部分项目，再发包给子承建单位。分包注意：(1)只能将非关键、非主体进行分包(主体工程不能分包)(2)需要甲方同意(3)接受分包的需要具有相应资质条件的(4)不能再次分包记住上面的选择题是会考到的59n13.2.2按项目付款方式划分的合同分类1、总价合同2、单价合同3、成本加酬金合同(相当于基本工资加奖金)13.3项目合同签订13.3.1项目合同的内容13.3.2项目合同签订的注意事项(P367认真看以前考过)1.当事人的法律资格2.质量验收标准3.验收时间4.技术支持服务5.损害赔偿6.保密约定7.合同附件8.法律公证13.4项目合同管理13.4.2合同管理的主要内容(P374需要看)1.合同签订管理(中标通知书发出30天后)(1)签订合同的前期调查。(2)合同谈判和合同签署。2.合同履行管理3.合同变更管理(搞清楚变更流程)4.合同档案管理(归档管理)13.5项目合同索赔管理(P379)索赔是一种经济补偿行为，不是惩罚。索赔和反索赔，并且任何一方都能提出索赔。索赔时间限制索赔提交后必须要在28天内给予答复，否则索赔相当于被承认。总结：1、合同的基本类型2、合同分类两种方式的分类3、合同的管理(签订管理、履行管理、变更管理、归档管理，特别注意签订管理)4、索赔(28天)5、合同特别是技术合同注意验收时间验收标准知识产权的归属补充内容课本324页1.当事人定义合同采取要约、承诺的方式(记住几个例子即可)(1)要约是希望同他人订立合同的意思表示：投标文件是要约(2)要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示：要约邀请也称为引诱：如寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。但商品广告的内容符合要约规定的，则视为要约。比如电脑促销，9月1号早上8点前购买某品牌的电脑5折是要约，不是要约邀请(3)当事人采取合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或盖章时合同成立(最后一方签完字才成立，注意时间，经常考)当事人采取信件、数据电文等形式的，可以再合同成立之前，要求签订确认书，签订确认书时候合同成立(4)采用书面形式订立合同，在签字或盖章之前，当事人一方已经履行了主要义务，对方接受的，该合同成立(比如某工厂门前修路，厂长答应施工方修好了给钱，施工单位路修好了，厂长说没签合同不给钱法律上是不支持的，因为施工单位已经履行了主要义务)(5)对合同中条款发生歧义的，按照通常理解予以解释，对格式条款有2种以上解释的，应当做出不利于提供格式条款的一方的解释(比如买保险，保险书属于格式合同，不允许修改，如果合同里出现歧义，则按照有利于买保险个人的解释方法进行解释，这也是体现了法律中同情弱者的原则)(6)合同的效力：限制行为能力的人签订的合同，经法定代理人追认后，该合同有效(比如10岁小孩上网，从网吧老板那赊账了800块钱，如果老板找到家里，父母同意给，合同有效，否则，不给也没办法)相对代理人可以催告法定代理人在一个月内进行追认(1个月内去家里要钱，超过一个月，法院不支持)(7)无效合同或被撤销的合同自始无效，合同部分无效是指某些条款，比如出工伤自己负责，单位不管)，不影响其他部分的法律效力，其他部分依然有效。合同无效被撤销终止的，不影响合同中独立存在的有关解决争议方法的条款的效力。(该给钱给钱)，合同撤销后，双方都有过错的，应该各自承担自己的责任(8)合同的履行，关于合同内容约定不明确的，规定60n1)质量要求不明确的：按国家、行业标准，没有国家行业标准的按照通常标准或者符合合同目的地的特定标准实行。2)价款或者报酬不明确的：按照订立合同同事履行地的市场价格进行；依法应该执行政府定价或者政府指导价，按照规定履行3)履行地点不明确：给货币的，在接受货币的一方所在地履行(收钱的一方)；不动产交付的，在不动产所在地履行；其他的在履行义务一方所在地进行4)履行期限不明确：债务人可随时履行(随时可以还钱)；债权人也可随时要求履行(债主说：明天把钱给我)，但应当给对方必要的准备时间5)履行方式不明确的：按照有利于实现合同目的的方式履行6)履行费用的负担不明确的：由履行义务一方负担(把货通过水路发向上海，运费由卖家负担，因为卖家负责履行此义务)(9)执行政府定价或者政府指导价的，在合同约定的交付期限内政府价格调整时，按交付时的价格计算。逾期交付标的物的(卖家原因)，遇到价格上涨，按原价执行；价格下降，按照新价格执行；逾期提取标的物或者逾期付款的(买家原因)，遇到价格上涨，按新价格进行；价格下降按照原价格进行(概括起来就是谁的责任，对谁不利)项目采购管理内容选自习题集题眼14．1.2采购管理的主要过程(1)编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。(2)编制询价文件。记录项目对于产品、服务或者成果的需求，并且寻找潜在的供应商。(3)询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。(4)供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。(是我们经常说的招投标)(5)合同管理和收尾。(可以分为两个)14.2编制采购计划(P390)14.2.1编制采购计划的输入、输出1.输入2.输出(1)采购管理计划(2)采购工作说明书(对所采购的产品、成果或服务来说，采购工作说明定义了与合同相关的部分项目范围。)(3)“自制/外购”决定。(选择用哪一种)(4)变更申请工作说明书(包含什么)14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法1.“自制/外购”分析2.专家判断3.合同类型14.2.3工作说明书(看包含什么)工作说明书(SOW)14.3编制询价计划14.3.1常见的询价文件1、方案邀请书(钱是一定的给出方案)2、报价邀请书(方案一定给报价)14.4询价询价过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复。(这个过程完成时只需要发出招标公告)14.4.1询价的输入1.组织过程资产2.采购管理计划3.采购文件14.4.2询价的方法和技术1.投标人会议(指的不是我们进行开标的会议，指的是我们发布标书的时候，甲方进行的答疑会)2.刊登广告3.制定合格卖方清单61n14.4.3询价的输出1.合格卖方清单2.采购文件3.建议书14.5招标(供方选择是我们经常说的招标)投标人会议可以在发布招标公告同时也可以在其之后进行，答疑是在开标之前，也可以边发布标书边答疑14.5.1招标人及其权利和义务(考眼399-401都必须认真看，经常考)14.5.6供方选择(经常说的从很多个潜在投标供应商中选择一个)1.供方选择的输入(1)建议书。(2)评估标准(评分标准)(3)组织过程资产。(4)风险数据库。(5)风险相关的合同协议。(6)合格卖方清单。(7)采购文件包。2.供方选择的工具和技术(1)加权系统。(必须清楚)(2)独立估算。(必须清楚)(3)筛选系统。(通过一些标准去掉一些不合格的)(4)合同谈判3.供方选择的输出(1)选中的卖方。(2)合同。(3)合同管理计划。(4)资源可用性。(5)对采购管理计划的更新。14.6合同及合同收尾必须要做审计，组织资产的更新合同收尾的输入(1)合同文件及合同管理计划。(2)合同收尾程序。合同收尾的输出(1)合同收尾(2)组织过程资产更新总结：采购管理5或6个过程，掌握特别是供方选择名词技术，招投标法，政府采购法62n第17章文档信息管理本章的考点是：文档信息管理的作用(6个)、分类等级(4级)、常见的文档(14个)、文档版本管理17.1信息系统项目相关信息文档含义(了解)17.2信息系统项目相关信息文档的种类(14个文档要求记住名称、概念即可)(了解，可能出选择题)1.可行性研究报告(1)定义:立项之前需要做可研报告，说明该软件开发项目的实现在技术、经济、社会条件上的可行性(掌握)(2)复习下立项管理的相关知识点(了解)1)建设方的立项管理：项目机会的识别初步可研详细可研评审结论2)承建方的项目管理a.机会选择b.进行哪些方面的论证赚不赚钱竞争对手情况自身的能力2.项目开发计划定义：用文件的形式，在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度经费预算、所需软硬件的条件等问题做出的安排记录下来，一边根据本计划开展和检查项目的开发工作。3.软件需求说明书(SRS)定义：软件需求说明书的编制是为了使用户和开发人员对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个软件开发工作的基础4.数据要求说明书(数据库设计的文件)数据要求说明书编制的目的：为整个软件开发周期提供关于被处理数据的描述和数据采集要求的技术信息5.概要设计说明书概要设计说明书又称为总体设计说明书，编制的目的是说明对项目系统的设计考虑，包括基本处理流程、组织结构、模块结构、功能配置、接口设计、运行设计、等为程序详细设计提供基础6.详细设计说明书详细设计说明书又称为程序设计说明书，编制的目的是说明一个软件系统各个层次的每一个程序(模块)的设计考虑。如果软件系统比较简单，层次少，本文件可以不单独编写，有关内容并入概要设计说明书。7.数据库设计说明书编制目的是对于设计中的数据的所有标识、逻辑结构、物理机构作出具体的规定8.用户手册用户通过手册了解该软件的用途，并能够确定在什么情况下使用它。9.操作手册操作手册是为了向操作人员提供该软件每个运行的具体过程的有关知识，包括操作方法的细节10.模块开发卷宗是在模块开发过程中逐步写出来的，没完成一个模块或一组密切相关的模块，复审时编写出一份，应吧所有的模块开发卷宗汇总在一起。其目的是记录和汇总低层次开发的进度和结果；11.测试计划整个软件系统的组装测试和确认测试，本文件的编制是为了提供一个对该软件的测试计划，包括对每项测试活动的进度、内容、设计考虑、测试数据的整体性方法及评价准则。12.测试分析报告是为了把组装测试和确认测试的结果、发现的问题及分析的结果写出成文件的形式加以保存13.开发进度月报目的是及时向有关管理部门回报开发的进度和情况，以便及时的发现和处理开发中出现的问题(以项目组为单位编写)14.项目开发总结报告总结项目开发的经验，说明实际取得的开发成果及对整个开发工作的各个方面的评价63n17.3信息系统项目相关信息文档规则和方法补充知识1.软件文档的作用(必会)(1)管理的依据(2)任务之间联系的凭证(3)质量保证(4)培训和参考(5)软件维护支持(6)历史文档2.软件文档的等级(必会)(1)最低限度文档(1级文档)：适合于开发工作量低于一个月的开发者自用程序包括：程序清单、开发记录、测试数据和程序简介(2)内部文档(2级文档)：用于在精心研究后被认为似乎没有与其他用户共享资源专用的文档(3)工作文档(3级文档)：适用于由同一单位内若干个人联合开发的程序，或可被其他单位使用的文档(4)正式文档(4级文档)：适用于那些要正式发行普遍使用的软件产品，关键性程序或有重复管理应用性质(如薪酬计算)的程序。第18章配置管理(产品配置的管理)配置管理(CM)的定义：是通过技术或行政手段对软件产品(源代码、产品、文档规范等)及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目的：记录软件产品的演化过程，确保产品开发者在软件生命周期中的各个阶段都能得到精确的产品配置，本章重点讨论的题目包括：配置管理的有关概念、制定配置管理计划、配置识别和建立基线、建立配置管理系统、版本管理、变更管理、配置状态报告和配置审计(大纲要求)配置管理的几个相关的思想(1)文档由几个人一起编写，最后不知道谁是最新版本了，所以需要用配置管理来规范文档版本的问题(2)无变更就无配置管理，配置管理的目的就是为了防止变更时配置项版本搞乱(变更和配置管理的关系)(3)一般我们常用VSS软件来管理文档的版本就是配置管理的例子18.1配置管理的概念1.配置项(配置管理的对象)凡事纳入配置管理范畴的工作成果都是配置项(CI)例如：文档、源代码、成品、半成品等2.配置库存放配置项的仓库3.软件配置管理(SCM)4.基线(必会)基线(Baseline)评审确认后的标准，例如：进行成本预算成本预算基线进行成本控制成本控制基线重要的检查点是：里程碑重要的里程碑是：基线5.配置管理活动配置管理主要包括：制定配置管理计划、配置识别和建立基线、监理配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计6.标识为配置项取名字，详细描述配置项7.控制通过建立产品基线，控制软件产品的发布和在整个生命周期内对软件产品修改。64n18.2制定配置管理计划(了解)配置管理目标是为了让变更更加规范化1.标识团队项目配置管理目标(为了让变更更加规范化)2.描述角色和责任(需要哪些角色，分别做什么)3.描述工具、过程和支持基础机构(必须建立配置库，从硬件、软件进行描述)4.标识配置项(选定哪些作为配置管理的对象并加以标识。例如：源文件是配置项，中间文件不是配置项)5.描述配置项和基线的标识方案6.描述基线策略7.标识基线(必会，重点看下)标识要使用的不同类型的基线(1)功能基线：创建相互独立的项目里程碑，以扑捉特定级别的功能，例如：拆分同时进行的工作或捕捉需要级别的行为(2)开发基线：创建此基线可以使开发人员在更正预定数量的代码(尤其是界面)后重新同步，此基线不一定必须发挥作用(3)评审基线：通过创建此基线可以检查和分析自上一基线以来进行的更改，使用此基线可以确定改动级别和提交质量等事项(4)发布基线：通过此基线可以捕捉产品相对于特定的外部发布状态。可能依据上一发布候选基线进行了最终调试和BUG修复8.描述变更控制过程定义用于对基线进行更改的过程。过程步骤包括提交更改要求、评审和批准请求以及将更改后的代码提交到生成中。9.描述配置数据安全保存过程定义配置管理服务器的方法。10.描述配置项发布过程11.描述配置管理审核计划12.描述配置管理状态报告13.描述配置管理里程碑14.描述配置管理培训计划15.评审配置管理计划18.3配置识别和建立基线(了解)配置识别是配置管理的一个重要要素，其内容包括(1)识别需要受控的软件配置项(2)给每个产品和它的组件以及相关文档分配唯一的标识(3)定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者(4)识别组件、数据以及产品获取点的原则(5)建立和控制基线(6)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系18.4建立配置管理系统(了解)1.建立配置管理方案的基本步骤(1)组织配置管理方案小组(2)对目标机构进行了解、评估(3)配置管理工具及其提供商评估(4)制定实施计划(5)定义配置管理流程(6)实验项目的实施(7)全面实施2.建立配置库(必会，重点)配置库可分为：动态库、受控库和静态库(1)动态库：日常用，经常变化的(日常工作的文档、源代码)，是工作用库，开发人员使用，也可理解为动态库变动不用打变更(2)受控库：存放半成品，例如一个文档编写好后，项目经理/团队内部同意了，不需要修改了放入受控库中；但受控库中的内容不能作为依据，因为给甲方看(3)静态库：甲方看后同意的文档放入静态库65n3.常用的软件配置管理VSS、CVS和SVN(了解)18.5版本管理(必会)配置项的状态有3种草稿、正式发布和正在修改(1)草稿：处于草稿状态的版本：0.YZ;YZ的数字范围是01-99(例如：V0.31以0开头)(2)正式发布：处于正式发布状态的版本：X.Y;X为主版本，取值1-9；Y为副版本取值1-9关键点是一共2位数字，最小是1(例如：V1.4)(3)正在修改：处于正在修改状态的版本：X.YZ;一般只增大Z值，X.Y不变，修改完毕，Z直为0(共3位，只有最右边一位变化，前2位固定)18.6变更控制1.无变更就无配置管理，配置管理的目的就是为了防止变更时配置项版本搞乱(变更和配置管理的关系)2.高效的变更管理至少包括2部分：定义合理的便跟流程；采用自动化工具作为支持3.变更管理的流程：(搞清楚，必会)(1)提出变更请求(2)由CCB审核并决定是否批准(3)(被接受)修改请求分配人员为，提取SCI,进行修改(4)复审变化(5)提交修改后的SCI(6)建立测试基线并测试(7)重建软件的适当版本(8)复审(审计)所有SCI的变化(9)发布新版本18.7配置状态报告(了解)配置项状态报告包括：基线类型、配置项标识、配置单元标识、编写人、版本号、当前状态、计划完成时间、实际完成时间、计划入库时间、实际入库时间、以及变更历时18.8配置审计(重点必会)1.配置审计的作用：作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现2.配置审计的2个方面：(1)功能配置审计：目的是对配置项的功能和特性进行审计，目的是检查是否得到需求说明书中所规定的功能和非功能需求。适用对象为配置管理员、QA人员。(2)物理配置审计：目的是用于确保配置管理系统工作的正确性，并在将来一段时间内继续正常工作，适用对象为配置管理员、QA人员18.9软件配置管理过程描述SIO：系统集成人员DEV:开发人员CMO:配置管理员CBB：变更控制/配置管理委员会第19、20、21、22没有。可以见其余资料。第23章新技术的发展23.1物联网1、物联网的概念物联网是IBM提出的智慧地球。温总理提出“感知中国”物联网在无锡发展最好1)物联网是新一代信息技术的重要组成部分，就是“物物相连的互联网”，其目的是实现物与物、物与人，所有的物品与网络的链接，方便识别、管理和控制。2)物联网核心技术：电子标签(RFID)、红外感知、GPS全球导航、GIS地理信息系统。3)物联网是通过射频识别(RFID)、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物体与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物体的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。(理解)联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物体的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。(理解)66n2、物联网的架构1)从技术机构上来看，物联网可分为：感知层、网络层和应用层。(理解)感知层由各种传感器以及传感器网关构成，包括二氧化碳浓度传感器、温度传感器、湿度传感器、二维码标签、RFID标签和读写器、摄像头、GPS等感知终端。网络层由各种私有网络、互联网、有线和无线通信网、网络管理系统和云计算平台等组成，相当于人的神经中枢和大脑，负责传递和处理感知层获取的信息。应用层是物联网和用户(包括人、组织和其他系统)的接口，它与行业需求结合，实现物联网的智能应用。私有网络：相当于局域网物联网的应用：智能家俱。终极目标：物物相连。23.2云计算(选择判断)1、云计算的概念1)云计算是网格计算、分布式计算、并行计算、效用计算、网络存储、虚拟化、负载均衡等传统计算机技术和网络技术发展融合的产物。它旨在通过网络把多个成本相对较低的计算实体整合成一个具有强大计算能力的完美系统。(清楚)云计算的最终目标：以后我们的终端只需要三家公司，其他只要可以打开网页的终端就行2)云计算的核心思想是将大量用网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池向用户按需服务。(清楚)3)云计算分为狭义云计算和广义云计算两类。2、云计算服务模式云计算的三个服务模式是IaaS、PaaS、SaaA。(必须掌握)1)IaaS(Infrastructure-as-a-Service):基础设施即服务。消费者通过Internet可以从完善的计算机基础设施获得服务。2)PaaS(Platform-as-a-Service):平台即服务。PaaS实际上是指将软件研发的平台作为一种服务，以SaaS的模式提交给用户。因此，PaaS也是SaaS模式的一种应用。但是，PaaS的出现可以加快SaaS的发展，尤其是加快SaaS应用的开发速度。3)SaaS(Software-as-a-Service)：软件即服务。它是一种通过Internet提供软件的模式，用户无需购买软件，而是向提供商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动。相对于传统的软件，SaaS解决方案有明显的优势，包括较低的前期成本，便于维护，快速发展使用等。3、三网融合三网：电信网(打电话)、计算机网(电脑上网)和广电网(电视广播)四网：国家电网；五网：物联网虚拟化：Vmware，vmbox，ctlix软件。是做云计算的核心技术。虚拟化是通过软件把一些硬件资源整合到一起。(提高利用率，一台电脑闲置可以虚拟成三台电脑，把几台合并成一台通过软件来实现)(百度)三网融合是指电信网、计算机网络和有线电视网三大网络两网一站四库十二金(百度了解)金字工程：国家大型部委的信息化都是金字工程。一类：办公业务资源系统，宏观经济管理系统建设；二类：金税、金关、金财、金融监管(含金卡)、金审；三类：金盾、社会保障、金农、金水、金质(考的概率比较低)两网：政务内网和政务外网一站：政府门户网站四库：建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库23.4信息技术服务(IT运维管理经常考)信息技术服务的常见形式有：信息技术咨询、IT运维、软件开发和部署、测试、数据处理、系统集成、培训、租赁等。(了解)信息技术运维简称IT运维，是指采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等，对IT运行环境(如硬软件环境、网络环境等)、IT业务系统、IT运行和维护人员进行的综合管理。通常包括基础环境运维、软件运维、硬件运维、网络运维等。(了解)1、服务质量模型(了解，自己看一下)模型将信息技术服务质量属性划分为五个特性(功能性、可靠性、有形性、响应性和友好性)，并进一步细分为若干子特性：功能性、完备性、充分性、可靠性、连续性、稳定性、安全性、可靠性的依从性、响应性、及时性、67n有效性、互动性、响应性的依从性、有形性、可视性、专业性、吸引性、有形性的依从性、友好性、灵活性、主动性、礼貌性、友好性的依从性。2、运维服务模型(了解，自己看一下)信息技术运维服务模型给出信息技术运维服务的四个关键要素：人员、资源、技术、和过程，每个要素通过关键指标反映运维服务的能力3、运维服务过程(必须记住，出选择题)1)事故管理：确保服务提供方具有检测事件、尽快解决事故的能力。2)问题管理：服务提供方通过识别引起事件的原因并解决问题，预防同类事件重复发生。3)配置管理：服务提供方维护运维对象的必要记录，并保证配置数据的可靠性和时效性，支持其他服务过程。4)变更管理：服务提供方通过管理、控制变更的过程，确保变更有序实施。5)发布管理：确保一个或多个变更的成功导入。6)IPV6由16进制表示iP地址128位(一个沙子都可以有一个iP地址)(了解)IPV432位无线城市是无线城域网，智慧城68