绩效管理分享

1<br />绩效管理分享<br /> 2007年8月7日<br /> <br />　　如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个有推动<br />力的，那就是有鉴别力的考评。<br />－杰克&middot;　韦尔奇<br />　有人热爱这种做法，他们以此发誓，依靠它来经营<br />自己的公司，而且告诉你，这是他们取得成功的根本。<br />另一些人憎恨它，说它是低劣、残酷、不切实际、消<br />极、政治化或不公平的---或者以上全部。<br /> 显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。<br />我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓<br />越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意<br />义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。<br /> <br />主题内容<br />第一单元：战略性绩效管理框架结构<br />第三单元：如何为下属设定绩效标准<br />第二单元：中层经理在绩效考核中的角色和作用<br />第四单元：不恰当的评分及其消除方法<br />第五单元：绩 效 面 谈<br /> <br />第一单元：战略性绩效管理框架结构<br />绩效管理在企业经营中的战略地位<br /> <br />企业绩效管理中存在的问题<br />1、绩效管理与企业战略脱节，没有从企业战<br />略出发来设计绩效管理体系，绩效管理没<br />有方向。<br />2、绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业<br />职能，各级管理者没有在绩效管理中承担<br />相应的责任。<br /> <br />3、公司、部门、个体之间目标脱节，没有从<br />公司战略到个人绩效之间建立传递系统。<br />4、绩效考核指标设计不能突出企业的业务重<br />点和管理重点，绩效考核起不到推动公司<br />发展和促进员工业绩的作用。<br />企业绩效管理中存在的问题<br /> <br />5、不能根据不同工作层面和工作部门的性<br />质建立分层分类的绩效指标体系，考核<br />工作与业务管理工作不能互动。<br />6、绩效考核结果与薪酬分配等人力资源管<br />理制度没有建立合理的联结，影响绩效<br />考核的有效运作。<br />企业绩效管理中存在的问题<br /> <br />7、管理者的管理技能达不到绩效管理的要<br />求，使得绩效考核无法有效实施。<br />8、绩效管理中没有与员工进行沟通，把绩<br />效考核作为惩罚的大棒，没有起到提高<br />员工能力和绩效的作用。<br />企业绩效管理中存在的问题<br /> <br />绩效管理的战略定位<br />保证企业战略<br />目标的实现<br />绩效管理是传递公司战略目标的有效载体，通过绩效<br />目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指<br />标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。<br />成为管理者的<br />有效管理手段<br />通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈<br />工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进<br />被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体<br />工作方法和工作绩效的提升。<br />有效激励员工<br />的工作热情<br />作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整<br />（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。<br /> <br />整体绩效取决于系统最短的<br />那块板！<br />影<br />响<br />因<br />素<br />A<br />影响<br />因素B<br />影<br />响<br />因<br />素<br />C<br />影<br />响<br />因<br />素<br />D<br />影响<br />因素E<br />无法马上增加系统的<br />有效的产出<br />企业整体绩效取决于最低<br />的那块&ldquo;板&rdquo;，加强对最<br />短的&ldquo;板&rdquo;的管理，可以<br />提高企业整体的绩效！<br />绩效指针<br />问题出在<br />哪里呢？<br /> <br />有效解决系统短木板，<br />可以提升系统的绩效！<br />影<br />响<br />因<br />素<br />A<br />影响<br />因素<br />B<br />影<br />响<br />因<br />素<br />C<br />影<br />响<br />因<br />素<br />D<br />影响<br />因素<br />E<br />绩效<br />指针<br />影<br />响<br />因<br />素<br />A<br />影响<br />因素<br />B<br />影<br />响<br />因<br />素<br />C<br />影<br />响<br />因<br />素<br />D<br />影响<br />因素<br />E<br />绩效<br />指针<br />绩<br />效<br />提<br />高<br />整体绩效业绩<br />重点对短木板进行管理，<br />提高短板，进而使企业的<br />整体绩效得到有效提升；<br />不断地找短板，提升绩效<br />是一个循环上升的过程<br />绩效管理的一项重要工作<br />就是不断地发现短木板<br /> <br />价值创造<br />价值评价<br />价值分配<br />回报<br />激励<br />依据<br />改进<br />要素<br />牵引<br />绩效管理－以价值链循环为主体<br /> <br />核<br />心<br />能<br />力<br />模<br />范<br />榜<br />样<br />完<br />全<br />具<br />备<br />尚<br />需<br />发<br />展<br />达到目标 超越目标未达目标<br />工作 <br />目标<br />提升<br />有潜能<br />淘汰<br />培训<br />淘汰曲线<br />企业发展线<br />绩效管理－员工与企业共同成长<br /> <br />绩效的概念：<br /> 绩效=结果+过程（行为/素质）<br /> 绩效=做了什么（实际收益）<br /> +能做什么（预期收益）<br /> <br />如果没有绩效管理<br /> <br />奉 献<br />打 工<br />偷 懒<br />投入 〉回报<br />投入 = 回报<br />投入〈 回报<br />来自经验的判断：组织中的三种人<br /> <br />来自经验的判断：结果一<br />觉得不公平，离开组织<br />奉献者经常吃亏<br />由投入〉回报<br />投入=回报<br />打工者向偷懒者看齐<br />由投入=回报<br />投入〈...