绩效管理制度（7.5）

杭挂企业绩效管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年七月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制n重要说明为保证杭挂企业（以下简称杭挂）绩效考核的顺利实施，在使用本制度中，以下几点要特别注意：1、本制度的考核对象范围为除杭挂高管层（副总裁级以上）及子公司总经理以外的总部职能管理体系所有员工；高管层的绩效考核办法见《杭挂高管层绩效管理制度》。2、考核更强调组织绩效，希望以此将杭挂整体目标层层分解，即每个员工的最终分数为部门的考核分数与本人的考核分数共同组合而成。3、整体考核要特别强调绩效面谈与沟通，即通过考核，明确各部门及个人的不足，并提出下阶段改进计划和工作重点。4、各部门负责人以本管理制度中的考核表格为主要依据，原则上宜根据本部门每阶段工作重点，自行调整部门内部员工考核表格的指标项及权重，并以可操作性与重点突出为指导原则。本管理制度中的考核表格仅供框架性参考。5、每个考核周期结束后，各部门负责人要根据考核情况，灵活调整本部门相关职位的考核指标设置，并及时汇总于人力资源部，从而保证本管理制度的不断完善。6、为保证考核打分的客观性、公正性，各部门负责人要根据部门考核指标，平时认真做好数据的统计与积累工作，并由人力资源部组织抽查。如发现无记录或记录不规范，将在该部门负责人当季度考核的扣分项中，给予扣分。n目录第一章总则11．1绩效考核释义11．2绩效考核的意义11．3绩效考核的定位与目标21．4绩效考核的基本原则21．5绩效考核的组织结构31．6考核人与被考核人41．7考核周期5第二章绩效考核体系52．1绩效考核体系综述52．2绩效考核体系的结构52．3部门季度考核62．4月度绩效考核72．5确定考核体系时的其他注意事项8第三章绩效考核实施93．1考核人培训93．2绩效考核实施过程10第四章绩效考核结果的应用104．1绩效考核分数的计算104．2强制分布方法114．3季度考核工资的发放124．4年终奖金发放124．5职位工资的调整124．6员工职位调整124．7员工培训12第五章绩效考核内容修订135．1绩效考核内容修订13第六章绩效考核申诉136．1申诉条件136．2申诉形式136．3申诉处理136．4申诉反馈14第七章绩效考核文件使用与保存147．1绩效考核文件保存格式147．2绩效考核文件分类编号157．3绩效考核文件保存方法157．4绩效考核文件查阅权限15n第八章附则17考核方案实施细则18总经办考核计分卡20人力资源部考核计分卡22企业发展部考核计分卡24法律服务部考核计分卡26IT中心考核计分卡28总务部考核计分卡30财务部考核计分卡32审计部考核计分卡34销售处考核计分卡36营销服务处考核计分卡38运管处考核计分卡40投标办考核计分卡41外经处考核计分卡42生产处考核计分卡43车间考核计分卡44生产计划处考核计分卡45供应处考核计分卡46设备处考核计分卡47仓库考核计分卡49电缆研究所考核计分卡50测试中心考核计分卡51质检处考核计分卡52质管处考核计分卡53员工绩效考核量表（通用）55绩效考核申诉表57n第一章总则1．1绩效考核释义第一条绩效考核是根据杭挂核心价值理念，依据规范的程序与方法，针对杭挂各管理部门和人员的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。1．2绩效考核的意义第二条绩效考核目的1.本制度旨在加强对杭挂各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，保证和促进杭挂各部门绩效考核工作的顺利进行。2.本制度旨在建立统一的绩效考核体系。绩效考核体系通过设定针对性的考核指标、客观的考核标准和动态考核方式来反映员工工作业绩，并且将考核结果与绩效工资挂钩，从而反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以作为员工职位晋升与培训方案的设计依据，从而促进杭挂人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进杭挂整体业绩水平的提高。3.绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属工作的绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。第三条绩效考核用途1.了解员工对组织的业绩贡献2.为员工的薪酬决策提供依据3.提高员工对企业管理制度的满意度4.了解员工和部门对培训工作的需要5.指导企业合理的配置人力资源6.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据n1.为人力资源规划提供基础信息1．3绩效考核的定位与目标第一条绩效考核的定位作为杭挂人力资源管理体系的核心组成部分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第二条绩效考核的基本目标1.通过绩效考核体系实施目标管理，保证杭挂整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。1．4绩效考核的基本原则第三条绩效考核的基本原则1.公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.n开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。1.差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。2.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。3.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。4.强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由人力资源部与各部门负责人商量后共同进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。1．5绩效考核的组织结构第一条绩效薪酬考核委员会1.杭挂的薪酬绩效委员会中，总裁担任主任，人力资源部总经理担任副主任，各副总裁为薪酬绩效委员会成员。2.薪酬绩效委员会的职责为：a)负责督导、仲裁绩效考核工作。b)负责修正杭挂现有考核制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。c)负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。d)n委员会中，总裁负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作。第一条人力资源部1.人力资源部是绩效考核工作的执行机构，负责杭挂绩效考核的实施工作。2.人力资源部的职责为：a)负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收。b)负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。c)协助各部门开展绩效考核工作。d)负责将各部门考核结果统一备案。1．6考核人与被考核人第二条考核人1.考核人为被考核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要体现。2.在绩效考核过程中，考核人的直接上级和人力资源部总经理负责监督绩效考核工作的正常进行。第三条被考核人1.本考核制度中，被考核人包括：被考核单位和被考核员工。2.被考核单位参加部门绩效考核，被考核员工参加个人绩效考核。3.被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4.本考核制度适用于杭挂各部门除以下人员以外的全体员工：a)试用期员工；b)实习人员；c)考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；d)企业特聘，不需要做考核的专家人员等；na)其他薪酬绩效委员会认定无需考核的人员。1．7考核周期第一条绩效考核时间安排如下：1.绩效考核周期分为季度、年度两种。2.每年年初的考核期，进行上一年度第4季度的季度考核和年度考核。3.季度考核自每季度第一个工作日起计算，连续7个工作日；4.年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续12个工作日。第一章绩效考核体系2．1绩效考核体系综述第二条绩效考核体系定义1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2.考核指标能够反映工作执行状况、目标完成情况，是绩效考核体系的基本单位。2．2绩效考核体系的结构第三条杭挂的绩效考核体系包括高层（杭挂副总裁以上人员及子公司总经理）年度经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放。1.高层经营责任合同：n杭挂副总裁以上人员及子公司总经理每年与杭挂董事会签定目标经营责任合同，副总裁进行半年度述职考核，总裁进行年度述职考核，子公司总经理实行季度述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法《杭挂高管层绩效管理制度》；1.部门绩效考核体系：a)各部门每季度须根据部门考核计分卡，参加部门考核。b)绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。2.员工绩效考核体系：月度业绩量化指标和工作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。第一条2.3节、2.4节将对绩效考核体系的部门绩效考核、员工工作任务考核两部分内容进行具体说明。2．3部门季度考核第二条部门季度考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式。第三条部门季度考核由总裁、副总裁及子公司的代表（2-3人，具体人选由总裁或副总裁确定）负责，表现形式为根据部门考核计分卡的季度述职报告会议。第四条在确定部门的主要工作之后，应提取5-8个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标。第五条制定部门的季度考核计分卡应兼顾杭挂的长期目标和短期利益。第六条选择部门季度考核计分卡的指标原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分本部门工作内容。第七条各部门直接上级、人力资源部、各部门负责人，根据本部门考核周期（建议为季度）初制定的目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分数的构成来源。第八条部门的季度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成。n2．4月度绩效考核第一条月度绩效考核是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况及工作态度进行考核。第二条月度绩效考核表的体系构成说明：1.考核项目的选择：杭挂员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现。2.考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，杭挂为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。3.考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能超过100分。4.各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合。第三条月度绩效考核量表的能力态度指标能力态度指标是核心非量化工作要项，体现杭挂企业文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的考评指标第四条考核期初，被考核人与被考核人须沟通填写《员工绩效考核量表》中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准等项目，考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。第五条考核期中，被考核人对照《员工绩效考核量表》执行工作任务，考核人对照《员工绩效考核量表》监督、指导被考核人执行工作任务。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改《员工绩效考核量表》中有关内容。第六条n考核期末，考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析，对照《员工绩效考核量表》对被考核人进行评分，将评分结果反馈被考核人。2．5确定考核体系时的其他注意事项第一条确定考核指标值1.确定指标值须参考历史数据；2.确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定；3.确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将杭挂战略目标进行层层分解的方式获得；4.指标值应切合实际，不宜太高和太低。第二条确定考核指标的评分标准1.考核指标的评分标准采取百分制；2.考核指标的评分标准应尽量细化；3.考核指标的评分标准应公开。第三条确定考核指标的权重1.关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；2.重点有待加强的指标的权重可以加大；3.量化指标的权重可以加大。第四条对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：1.如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见；2.如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。第五条n对于在企业内部兼任数个职位的工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位进行考核。第一章绩效考核实施3．1考核人培训第一条考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。第二条绩效考核体系对考核人的要求1.要求考核人对被考核人的业务有充分的了解；2.要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；3.要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第三条考核人培训内容企业首次实施绩效考核时，薪酬考核委员会在绩效考核实施前二周，应责成人力资源部组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括：1.绩效考核评分标准；2.绩效考核流程；3.绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。3．2绩效考核实施过程第四条季度绩效考核流程1.制定绩效考核的计划：绩效考核之前，由考核人和被考核人共同制定绩效考核计划，设定《部门考核计分卡》中业绩控制指标的目标值和专项工作指标的具体任务计划，根据各部门的《部门考核计分卡》，各部门负责人与员工沟通制定《员工绩效考核量表》；2.n绩效实施与数据记录：员工根据自己《员工绩效考核量表》，实施绩效计划，并作相应的记录，实施过程中，各部门负责人有责任对员工进行指导，员工遇见问题需及时与上级领导沟通解决；1.绩效考核：考核开始后，人力资源部负责收集考核所需的数据和信息，发放考核表格，由考评人进行考核；2.绩效面谈沟通：各考评人与被考评人本着充分沟通的原则，进行绩效面谈，总结上一考核周期的成绩与不足，并针对下一考核周期做相应的绩效计划和绩效提升计划，若被考评人对考核结果存在异议，则转入申诉程序；3.绩效结果汇总：人力资源部汇总企业的绩效考核结果，报总裁审批后计算各部门的绩效奖金，公布考核结果。第一章绩效考核结果的应用4．1绩效考核分数的计算第一条员工各《绩效考核量表》的总分为考核结果，考核结果根据考核周期可以分为季度考核结果和年度绩效考核结果。考核结果反映了员工本人的工作绩效。第二条部门考核结果可以视为全部门的考核结果。第三条为增强、鼓励部门员工的团队协作精神，部门内员工的最终考核结果需要考虑部门考核结果的影响，也即是员工本人的考核结果须与部门的考核结果加权。第四条考核结果需要转化为绩效考核分数，具体转化方法如下：1.季度绩效考核分数部门负责人：季度绩效考核分数=季度部门考核结果×70％＋本人季度考核结果×30％员工：季度绩效考核分数=季度部门考核结果×30％＋(∑本人月度考核结果/3)×70％其中“季度部门考核结果”来源于本部门的《部门考核计分卡》结果；“本人季度考核结果”来源于本人的《员工绩效考核量表》结果。n1.年度绩效考核分数部门负责人：年度绩效考核分数=∑四个季度考核结果/4员工：年度绩效考核分数=∑四个季度考核结果/4第一条绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。4．2强制分布方法第二条在各职能管理中心范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布。强制分布方法即根据被考核人（各职能管理中心内所有部门负责人以下级员工）的绩效考核分数，将被考核人划分为两个等级：中层管理人员（包括部门负责人）、一般员工；根据两个等级的人数进行分层级的强制分布。由最高得分向下排序，按以下比例得出三个考核结果级别：¨A：卓越，占同等被考核人总数的比例不得高于10％;¨B：优秀，占同等被考核人总数的比例不得高于20％;¨C：称职，占同等被考核人总数的40％;¨D：需改进，占同等被考核人总数的20％;¨E：不称职，占同等被考核人总数的10％。第三条人力资源部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总经理审批后公布。4．3季度考核工资的发放第四条季度绩效考核分数用于发放考核工资，具体发放方式根据企业的薪酬管理制度执行（详见《杭挂薪酬管理制度》）4．4年终奖金发放第五条年度绩效考核分数用于发放企业高管层的绩效工资和年终奖金和其余岗位的年终奖金，具体发放方式根据企业的薪酬管理制度执行。n4．5职位工资的调整第一条杭挂根据年度考核等级调整下一年度的职位工资（具体参见《杭挂薪酬管理制度》），由部门负责人上报人力资源部，经总裁批准实施。4．6员工职位调整第二条职位提升季度、年度绩效考核分数可作为杭挂提升员工职位的重要依据。第三条换岗或下岗培训绩效考核等级连续两个季度为需改进的员工，企业给予3个月留用考察期，如果员工在留用考察期的绩效考核等级仍为需改进，公司予以换岗或下岗培训。4．7员工培训第四条员工培训人力资源部将员工的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报总裁审批。第一章绩效考核内容修订5．1绩效考核内容修订第五条修订议案的提出任何对考核内容有疑问的员工都有权向薪酬考核委员会提出考核内容修订提案，提案发起人须将修订建议的书面报告提交给薪酬考核委员会主任或组员。第六条修订议案的受理人力资源部负责在平时随时收集员工关于考核内容的任何修订议案。人力资源部负责将议案妥善保管，并在季度绩效考核时提交薪酬考核委员会审议。n第一章绩效考核申诉6．1申诉条件第一条申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,可在考核期间或考核期结束3个工作日内直接向人力资源部提出申诉，并填写《绩效考核申诉表》。6．2申诉形式第二条申诉形式1.人力资源部负责受理和记录员工申诉。2.员工申诉应提交书面申诉报告。6．3申诉处理第三条申诉处理1.人力资源部在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核；2.因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，人力资源部有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核；3.因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，人力资源部应同考核人进行沟通解决问题，如沟通无法解决问题，则人力资源部须向薪酬考核委员会汇报有关情况，由薪酬考核委员会进行处理；4.因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则人力资源部负责进行调查，如经人力资源部确认属实，则由薪酬考核委员会决定对考核人进行适当的处罚。6．4申诉反馈第四条申诉反馈n人力资源部在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。第一章绩效考核文件使用与保存7．1绩效考核文件保存格式第一条考核文件保存格式1.员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度、年度考核文件再按时间顺序排列；2.各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按职位编号顺序排列，同一职位员工考核袋顺序按员工编号排列。7．2绩效考核文件分类编号第二条绩效考核文件编号方法1.绩效考核袋是指用于存放员工绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，各员工绩效考核袋编号唯一；2.考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号；3.资料编号由2个数字、1个英文字母和2个数字编成，头2个数字表示年份，1个英文字母表示是季度考核还是年度考核，分别以J、N表示，后2个数字表示该年度第几个考核期，例如某编号为A001参加季度考核的员工在2005年10月的考核资料编号为A001/05J03，依此类推。7．3绩效考核文件保存方法第三条绩效考核文件保存方法1.n由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止；1.在季度绩效考核完成后20天内，人力资源部应将所有参加季度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；2.在年度绩效考核完成后30天内，人力资源部应将所有参加年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；3.人力资源部应妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅。7．4绩效考核文件查阅权限第一条绩效考核文件查阅权限1.为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两种；2.总裁有权查阅、复印杭挂全体员工绩效考核文件；3.副总裁有权查阅本系统员工绩效考核文件；4.人力资源部负责人在总裁授权下有权复印全体员工绩效考核文件；5.为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资料；在总裁授权下，可跨部门查阅相关部门除负责人以外员工的考核资料。第一章n第一章附则本制度自公布之日起施行，杭挂人力资源部拥有最终解释权。附表1杭挂考核体系汇总表被考核者高层（总裁、副总裁、子公司总经理）职能部门负责人职能部门员工考核者董事会总裁或副总裁部门负责人考核方式高管经营责任合同部门考核计分卡+个人考核部门考核计分卡+个人考核考核结果（季度、年度）董事会等于部门计分卡考核结果*70%+个人考核结果*30%等于部门计分卡考核结果*30%+个人考核结果*70%年度考核得分考核分数∑四个季度考核结果/4∑四个季度考核结果/4考核工资详见薪酬管理制度年终奖金参考杭挂的当年经济效益确定，具体参见薪酬制度。注：对子公司总经理及职能部门负责人的述职考评具体参见《子公司总经理、部门负责人季度绩效评估述职会操作说明n总经办考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）行政管理中心总监评分1办公室工作内部满意度衡量办公室工作内部满意度，满意度调查由人力资源部统一组织，内部客户评价（包括对行政后勤、会议、印章、网络服务等的综合调查）办公室工作内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分202高层工作配合评价衡量办公室对高层工作配合情况等从文件传递、信息传递、日程计划安排、对外接待、文件起草等工作执行进行综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分253对外关系计划工作达成评价衡量办公室对外关系工作完成情况，按计划时间结点要求由总经理办公会综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分154专项工作督导达成评价衡量办公室对高层交办的专项工作执行督导情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分205本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————106本部门管理制度、作业流程规范性评价衡量办公室内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分10加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）n否决项目公章、行政章严重违反管理规定及车辆重大安全事故发生次数；衡量公司公章及车辆管理执行情况；指为公司造成严重经济损失的重大公章违规事件及造成重大损失和人员伤亡的车辆安全事故，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：行政管理中心总监填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n人力资源部考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）行政管理中心总监评分1内部满意度衡量部门工作的内部满意度，内部满意度调查由人力资源部统一组织，内部满意度评价包括对招聘、考核、培训等的综合评价内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分152部门管理制度、作业流程规范性及公司整体人力资源管理基础性工作建设综合评价衡量人力资源部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分153空缺职位人员及时到岗率衡量公司的招聘工作完成情况，各岗位的招聘周期在考核期初制定空缺职位人员及时到岗率=岗位及时到岗人数/总岗位招聘人数得分=实际值/目标值*权重；最高得分154员工满意度调查组织情况衡量公司对内、对外满意度调查的组织及实施情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分105关键员工流失率衡量公司的人才培养与保留情况关键人才流失率=流失的关键人才数量/关键人才总数量（关键人才在考核期初由董事会认定）得分=实际值/目标值*权重；最高得分106培训计划达成率衡量公司培训工作的组织、开展情况培训计划达成率=按时保质完成的培训次数/总培训计划次数，保质：指培训满意度80分以上得分=实际值/目标值*权重；最高得分15n7绩效考核工作达成评价衡量人力资源部绩效考核组职工作执行情况，指按照时间结点要求，完成绩效考核工作，每次要求各岗位无大错漏项，能督导各部门按制度要求完整执行考核，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改进意见，由薪酬考核委员会评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分20加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目重大事故发生次数指为公司造成严重经济损失的重大违规事件及造成重大损失事项，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：行政管理中心总监填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n企业发展部考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）行政管理中心总监评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量企业发展部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152行业和政策分析研究工作综合评价衡量公司对行业和国家或地方政策的资料收集、研究分析情况，为公司战略制定和决策提供支持要求按时间节点完成行业和政策分析报告，要有详细准确的数据及数据分析，对行业的发展做出预测，能对高层的决策做出有价值的建议得分=实际值/目标值*权重；最高得分203企业形象和文化、广告宣传的策划和实施综合评价从策划的合理性、策划内容、实施的效果等方面综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分204企业文化建设综合评价衡量公司的企业文化建设情况，从企业文化建设的内容、推动、效果等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分155《杭挂报》的编辑出版评价从出版的及时率、内容、反响等方面综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分156本部门内绩效考核工作达成评价衡量企业发展部绩效考核工作执行情况，指按照时间结点要求，完成绩效考核工作，每次要求各岗位无大错漏项，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改进意见根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进n合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目泄密、车辆重大安全事故发生次数指为公司造成严重经济损失的人员伤亡、车辆安全事故，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：行政管理中心总监填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n法律服务部考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）行政管理中心总监评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量法律服务部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152公司法律文档的归档管理情况评价从归档管理的完备性、有序性、及时性等进行评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分203法律支持、服务工作开展情况综合评价衡量法律支持、服务工作开展的综合效果————得分=实际值/目标值*权重；最高得分254法律文本差错率衡量对公司各类规章制度、合同、文件审核的效果审核过的公司规章制度、合同、文件出现差错次数/审核过的公司规章制度、合同、文件总数得分=实际值/目标值*权重；最高得分255本部门内绩效考核工作达成评价衡量法律服务部绩效考核工作执行情况，指按照时间结点要求，完成绩效考核工作，每次要求各岗位无大错漏项，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改进意见根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）n否决项目重大法律过错、车辆重大安全事故发生次数指为公司造成严重经济损失的法律过错、车辆安全事故，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：行政管理中心总监填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：nIT中心考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）行政管理中心总监评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量IT中心内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152公司网络、设备使用完好率衡量公司网络安全的维护、保养情况网络正常使用天数/网络实际使用总天数得分=实际值/目标值*权重；最高得分303ERP改进计划完成率衡量ERP项目的研发改进情况ERP改进计划实际完成数/ERP改进计划完成总数得分=实际值/目标值*权重；最高得分254内部满意度衡量部门工作开展的内部满意度，内部满意度调查由人力资源部统一组织，内部满意度评价包括对网络维护、服务、电脑相关设备的采购质量、及时性等的综合评价内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分155本部门内绩效考核工作达成评价衡量IT中心内绩效考核工作执行情况，指按照时间结点要求，完成绩效考核工作，每次要求各岗位无大错漏项，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改进意见根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）n否决项目泄密、网络重大安全事故发生次数指为公司造成严重经济损失的网络安全事故、车辆安全事故，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：行政管理中心总监填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n总务部考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）行政管理中心总监评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量总务部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152内部满意度衡量部门工作开展的内部满意度，内部满意度调查由人力资源部统一组织，内部满意度评价包括对员工宿舍、食堂、医务室、安全保卫工作、环境绿化、基建工作等的综合评价内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分203基建项目管理工作评价衡量总务部对公司基建项目相关工作的管理效果从基建项目的立项、审批、跟踪验收、安全监督和资料归档等管理工作进行综合评价得分=实际值/目标值*权重；最高得分204安全保卫工作综合评价衡量总务部对公司安全保卫工作的执行情况从安全保卫工作的认真、负责程度、工作规程的执和监督得分=实际值/目标值*权重；最高得分155行政办公用品采购计划完成率衡量总务部按时完成过节物资以及医务、食堂、宿舍等物品的采购情况按时完成计划采购次数/计划采购总次数得分=实际值/目标值*权重；最高得分156本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳n扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目泄密、车辆重大安全事故发生次数指为公司造成严重经济损失的人员伤亡、车辆安全事故，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：行政管理中心总监填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n财务部考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）财务中心总监评分1财务部门工作内部满意度衡量财务工作的内部满意度，满意度调查由人力资源部统一组织，内部客户评价财务部门工作满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分102财务核算审计抽检符合率衡量部门财务核算工作质量，抽检由审计部不定期组织财务核算审计抽检符合率=抽检合格笔数/总抽检笔数得分=实际值/目标值*权重；最高得分253费用控制达成评价衡量财务部对公司管理费用控制情况，在预算上下5%浮动视为达成————得分=实际值/目标值*权重；最高得分154部门管理制度、作业流程规范性评价衡量财务部内部管理工作情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，财务数据信息传递的及时性、准确性等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分155财务预算准确率衡量财务部预算工作质量，预算准确率=1-（超出或未达成预算/总预算）————得分=实际值/目标值*权重；最高得分156本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————107获得专业资格的财务人员比率衡量财务部员工素质提高计划完成情况获得专业资格的财务人员比率=获得专业资格员工数/总员工数10加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳n扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目重大财经纪律违规次数衡量财务部财务制度、法规遵守情况；重大财经纪律违规是指财务部严重违反国家法律、财务法规或者公司财务制度，给公司带来重大损失或恶劣影响的事件等认定审核与得分部门最终得分：财务中心总监填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n审计部考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）财务中心总监评分1审计制度建设达成评价衡量审计部审计制度建设完成情况，根据时间节点的要求，制定符合相关要求和公司实际情况的审计制度、流程等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分202审计计划完成率衡量审计部审计工作执行情况，包括外部审计和内部审计。审计计划完成率=按时保质完成得审计计划次数/总审计计划次数得分=实际值/目标值*权重；最高得分303审计不合格项整改合格率衡量审计不合格项整改的督导情况审计不合格项整改合格率=合格完成整改的不合格项/总审计不合格项得分=实际值/目标值*权重；最高得分154审计分析工作评价衡量审计报告完成情况，指按照时间结点要求，完成审计报告编制工作，每次要求无错漏项，要有审计问题的分析总结及整改建议和时间表————得分=实际值/目标值*权重；最高得分205本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）n否决项目重大审计项目违规次数；指因为审计工作没有及时发现问题，导致公司重大的经济损失或导致恶劣影响的事件，由董事会认定审核与得分部门最终得分：财务中心总监填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n销售处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）销售副总评分1销售管理相关制度、流程建设及执行评价衡量公司销售管理制度、流程建设和优化及执行情况对营销管理的制度流程优化从规范性、及时性、有效性、可行性及执行效果综合评价得分=实际值/目标值*权重；最高得分152销售收入衡量公司产品国内市场的销售情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分253新客户开发率衡量公司国内市场新客户开发情况新客户开发率=新开发客户数量/期初客户数量得分=实际值/目标值*权重；最高得分154公司老客户保持率衡量公司国内市场老客户服务情况公司老客户保持率=当年老客户数量/上年老客户数量（老客户是指考核期初在客户名录的客户）得分=实际值/目标值*权重；最高得分105客户信息系统建立情况评价从系统的有效性、客户信息资料的完备性、便于检索方面衡量公司客户信息系统建立的情况————206本部门内绩效考核工作达成评价衡量销售处绩效考核工作执行情况，指按照时间结点要求，完成绩效考核工作，每次要求各岗位无大错漏项，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改进意见根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳n扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目销售合同重大疏漏事项、车辆重大安全事故发生次数指为公司造成严重经济损失的重大销售问题、车辆安全事故，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：销售副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n营销服务处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）营销副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量营销服务处内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152营销服务支持满意度衡量对各地代理商的营销服务支持程度，由人力资源部统一组织————得分=实际值/目标值*权重；最高得分203客户投诉处理满意率衡量客户服务的质量，接受客户投诉并及时进行处理客户投诉处理满意率＝客户投诉处理满意次数/客户投诉总次数得分=实际值/目标值*权重；最高得分204客户接待工作满意率衡量客户接待服务工作质量客户接待工作满意率＝接待客户满意次数/客户接待工作总次数得分=实际值/目标值*权重；最高得分155销售反馈信息分析报告评价从每月报告提交上级领导的及时性、报告的质量、分析的深度等方面综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分156本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目严重违反管理规定及车辆重大安全事故发生次数；衡量为公司造成严重经济损失的重大违规事件及造成重大损失和人员伤亡的车辆安全事故，由董事会认定。n审核与得分部门最终得分：营销副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n运管处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）销售副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量运管处内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152产品运输及时率衡量产品运输的调度情况产品运输及时到达次数/产品运输总次数得分=实际值/目标值*权重；最高得分253单位运输成本衡量公司产品运输的成本费用控制情况运输总成本/运输产品总价得分=实际值/目标值*权重；最高得分204运输管理综合评价从运输信息档案资料、运输帐目、担保手续的完备、清楚、无差错方面综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分255本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目车辆重大安全事故发生次数指为公司造成严重经济损失的人员伤亡、车辆安全事故，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：销售副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n投标办考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）销售副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量投标办内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152标书制作及时率衡量标书按时间节点制作完成情况按时制作完成标书数/制作完成标书总数得分=实际值/目标值*权重；最高得分253废标率衡量标书制作的有效性有效标书数/制作完成标书总数得分=实际值/目标值*权重；最高得分154标书制作质量综合评价从标书制作内容的完备性、合理性、科学性、竞争性等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分205中标率衡量标书制作的最终质量中标次数/投标次数106本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目标书重大质量问题、车辆重大安全事故发生次数指为公司造成严重经济损失的重大标书质量问题、车辆安全事故，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：销售副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n外经处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）销售副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量外经处内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152海外市场分析报告、营销战略和营销计划制定报告评价衡量外经处对国际市场的分析研究情况，以及协助销售副总制定海外市场营销战略和营销计划的情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分203海外市场销售收入衡量公司产品国际市场的销售情况————254新客户开发率衡量公司国际市场新客户开发情况新客户开发率=新开发客户数量/期初客户数量得分=实际值/目标值*权重；最高得分255本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目泄密、车辆重大安全事故发生次数指为公司造成严重经济损失的人员伤亡、车辆安全事故，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：销售副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n生产处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）生产副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量生产处内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152生产管理工作综合评价对各车间生产、铲车班从质量、安全生产和现场管理等方面综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分153生产计划按时完成率衡量生产组织的效率按时完成生产产量/计划完成生产产量得分=实际值/目标值*权重；最高得分204产品质量达标率衡量车间的生产产品质量生产产品合格数量/生产产品总量得分=实际值/目标值*权重；最高得分205产品成本费用率衡量生产处对生产成本的控制情况生产成本/生产产品总量156部门绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目生产出现重大质量、交货问题指为公司造成严重经济损失的生产质量、交货问题由董事会认定。审核与得分部门最终得分：生产副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n车间考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）生产副总评分1车间管理制度、作业流程规范性综合评价衡量车间内部管理规范性情况，包括内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152生产进度计划完成率衡量车间的生产组织效率计划生产按时完成量/计划生产总量得分=实际值/目标值*权重；最高得分253产品质量达标率衡量车间的生产产品质量生产产品合格数量/生产产品总量得分=实际值/目标值*权重；最高得分204产品成本费用率衡量车间的生产成本控制情况生产成本/生产产品总量（可分产品进行）得分=实际值/目标值*权重；最高得分255本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目生产产品出现重大质量问题或发生重大安全责任事故指为公司造成严重经济损失的产品质量、安全事故问题由董事会认定。审核与得分部门最终得分：生产副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n生产计划处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）生产副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量生产计划处内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152生产计划制定及反馈调整情况评价从生产计划的合理性、完备性、科学性、及时性等进行评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分253存货周转次数衡量生产计划处对产品生产、库存商品数量的分析预测能力水平。存货周转次数=主营业务成本/平均存货得分=实际值/目标值*权重；最高得分254生产计划按时完成率衡量生产计划制定的合理性按时完成生产产量/计划完成生产产量得分=实际值/目标值*权重；最高得分205本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目生产计划出现重大疏漏指为公司造成严重经济损失的生产计划重大疏漏问题由董事会认定。审核与得分部门最终得分：生产副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n供应处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）生产副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量供应处内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152采供计划完成率按时完成采供计划的比例按时完成采供计划次数/采购计划总次数得分=实际值/目标值*权重；最高得分253采购商品质量合格率衡量采供商品的质量采供商品合格数量/采供商品总量得分=实际值/目标值*权重；最高得分254供应商管理综合评价供应商更新率、资格认证和评估报告质量————得分=实际值/目标值*权重；最高得分205本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目采供商品出现重大质量、交货问题指为公司造成严重经济损失的采供商品质量、交货问题由董事会认定。审核与得分部门最终得分：生产副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n设备处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）生产副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量设备处内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152设备维修（大中修）计划制定及实施情况评价衡量设备维修计划的制定及实施情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分253设备完好率衡量设备维修、保养情况对车间生产的支持程度无故障设备数量/设备总数量得分=实际值/目标值*权重；最高得分154设备维修车间满意度满意度调查由人力资源部统一组织，评价内容包括维修质量、及时性、维修时间程度等内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分155设备档案材料、备件台帐管理综合评价从管理的有序性、完备性、无差错方面进行综合评价————156本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目设备维修出现重大质量、安全事故指为公司造成严重经济损失的维修事故问题由董事会认定。n审核与得分部门最终得分：生产副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n仓库考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）生产副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量仓库内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分202仓储台帐管理综合评价衡量采购物品的入货台账、退货台账及库存台账的帐实相符情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分303存货周转次数衡量仓储部对库存商品数量的分析预测能力水平，如：根据公司的销售能力，确定产品的标准库存量。存货周转次数=主营业务成本/平均存货得分=实际值/目标值*权重；最高得分154库存商品完好率衡量库存商品的完好程度库存商品完好数/库存商品总数得分=实际值/目标值*权重；最高得分205本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目仓储出现重大管理问题指为公司造成严重经济损失的仓储管理问题，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：生产副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n电缆研究所考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）技术副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量研究所部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152产品研发计划完成率衡量公司新产品的研发能力研发成功的新产品数/计划研发的新产品数得分=实际值/目标值*权重；最高得分253技术支持车间满意度满意度调查由人力资源部统一组织，评价内容包括对车间生产的技术和工艺支持及难题解决、及时性等内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分204技术文件及工艺文件的编制与修订评价从技术和工艺文件编制与修订的合理性、科学性、合规性、实操性等评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分255本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目采供商品出现重大质量、交货问题指为公司造成严重经济损失的采供商品质量、交货问题由董事会认定。审核与得分部门最终得分：技术副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n测试中心考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）技术副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量测试中心内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152原材料检验工作评价从原材料检验工作的及时性、检验质量、检验报告的编制、检验档案的建立完善情况等方面综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分253原材料检验不合格率衡量经原材料检验的认真、负责程度和检验质量水平的高低检验合格的原材料不合格数量/检验合格的原材料总量得分=实际值/目标值*权重；最高得分254计量器具的管理情况评价从计量器具的使用状态的识别、采购申请、检查、维护、校正及处理方面进行综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分205本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目原材料检验中出现重大质量问题指为公司造成严重经济损失的原材料检验质量问题由董事会认定。审核与得分部门最终得分：技术副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n质检处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）技术副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量质检处内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分152产品质量投诉率通过投诉了解质检工作完成质量产品质量投诉次数/出厂产品总量得分=实际值/目标值*权重；最高得分253成品、材料检验及时、准确完成情况综合评价保质保量完成质检工作————得分=实际值/目标值*权重；最高得分304质量标准的修订与完善不断修订完善标准，从而指导车间生产合格的产品————得分=实际值/目标值*权重；最高得分155本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目出厂产品出现重大质量问题指为公司造成严重经济损失的产品质量问题，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：技术副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n质管处考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）技术副总评分1部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量质管处内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分202质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的建立、维护、运行情况综合评价衡量质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的建立、运行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分303公司质量管理改进规划方案制定及实施评价衡量其保证公司质量管理水平持续提升的能力水平————得分=实际值/目标值*权重；最高得分204内部满意度衡量部门工作的内部满意度，内部满意度调查由人力资源部统一组织，内部满意度评价包括对相关部门工作的配合、协调、部门工作的开展等的综合评价内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分155本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）n否决项目发生重大安全责任事故指为公司造成严重经济损失的安全事故问题由董事会认定。审核与得分部门最终得分：技术副总填报：薪酬考核委员会主任（总经理）签字：n员工绩效考核量表（通用）杭挂员工绩效考核量表被考评人岗位考评期间考评时间考评内容一、月度工作（80分）上级评分指标序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）直接上级70%间接上级30%1KPI指标1得分=实际值/目标值*权重；最高得分2KPI指标23出勤率考核员工的出勤情况实际出勤天数/应出勤天数得分=实际值/目标值*权重；最高得分4……5临时工作KPI指标16临时工作KPI指标27……总分二、员工工作态度（20分）上级评分12345直接上级70%间接上级30%日常劳动纪律与服从管理（5分）经常不遵守公司各项管理制度有时不遵守公司各项管理制度基本能做到服从各项规定，偶尔会违反有关制度较好地遵守公司各项管理制度坚决执行公司各项管理规定，被公司作为模范员工责任心与积极性（5分）消极被动不负责任。无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。有一定责任心，敢于对自己工作负责，知错就改。不知疲倦，不断进取。责任心强，能清楚知道自己的责任，勇于负责。求知欲强，并把知识用于实践，努力提高自己素质。对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。n协作性（5分）不响应同事的请求或者协作任务的完成质量很差根据同事的请求仅提供部分协助根据同事的请求能够提供一般协助能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作主动协助同事出色的完成工作创新能力与个人发展（5分）少有创新，消极，不愿打破现状。少创新，多半墨守陈规。有创新，能改进自己的工作。富有创新，多智谋，态度积极。实施改进自己，推动创新工作。三、附加考核本考核周期加分项（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳本考核周期扣分项（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）本考核周期否决项发生恶性事故，严重工伤等重大事故造成10000元以上损失，或工伤造成4000元以上损失（此项扣分无上限）总分直接上级考评建议与补充：间接上级考评建议与补充：被考评人下阶段改进重点及行动计划：被评价人签名：日期：直接上级签名：日期：n绩效考核申诉表基本信息申诉人：所属部门：岗位：人力资源部申诉受理人：所属岗位：签名：申诉理由事实调查调查结论申诉人意见：申诉人签字：签字日期：薪酬考核委员会主任意见：签字：签字日期：