绩效管理制度（8.3）

杭挂企业绩效管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年七月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制n重要说明为保证杭挂企业（以下简称杭挂）绩效考核的顺利实施，在使用本制度中，以下几点要特别注意：1、考核强调组织绩效，希望以此将杭挂整体目标层层分解，即每个员工的最终分数为部门的考核分数与本人的考核分数共同组合而成。2、整体考核要特别强调绩效面谈与沟通，即通过考核，明确各部门及个人的不足，并提出下阶段改进计划和工作重点。3、各部门负责人以本管理制度中的考核表格为主要依据，原则上宜根据本部门每阶段工作重点，自行调整部门内部员工考核表格的指标项及权重，并以可操作性与重点突出为指导原则。本管理制度中的考核表格仅供框架性参考。4、每个考核周期结束后，各部门负责人要根据考核情况，灵活调整本部门相关职位的考核指标设置，并及时汇总于人力资源中心，从而保证本管理制度的不断完善。5、为保证考核打分的客观性、公正性，各部门负责人要根据部门考核指标，平时认真做好数据的统计与积累工作，并由人力资源中心组织抽查。如发现无记录或记录不规范，将在该部门负责人当季度考核的扣分项中，给予扣分。n目录第一章总则11．1绩效考核释义11．2绩效考核的意义11．3绩效考核的定位与目标21．4绩效考核的基本原则21．5绩效考核的组织结构31．6考核人与被考核人41．7考核周期5第二章绩效考核体系52．1绩效考核体系综述52．2绩效考核体系的结构52．3部门季度考核62．4月度绩效考核72．5确定考核体系时的其他注意事项8第三章绩效考核实施93．1考核人培训93．2绩效考核实施过程9第四章绩效考核结果的应用104．1绩效考核分数的计算104．2强制分布方法114．3季度考核工资的发放134．4年终奖金发放134．5职位工资的调整134．6员工职位调整134．7员工培训13n第五章绩效考核内容修订145．1绩效考核内容修订14第六章绩效考核申诉146．1申诉条件146．2申诉形式146．3申诉处理156．4申诉反馈15第七章绩效考核文件使用与保存157．1绩效考核文件保存格式157．2绩效考核文件分类编号167．3绩效考核文件保存方法167．4绩效考核文件查阅权限16第八章附则18集团办公室考核计分卡19人力资源中心考核计分卡21战略发展中心考核计分卡23财务中心考核计分卡25技术研发中心考核计分卡27审计监察室考核计分卡29运营管理中心考核计分卡31对外合作部考核计分卡33员工绩效考核量表（通用）35绩效考核申诉表37n第一章总则1．1绩效考核释义第一条绩效考核是根据杭挂核心价值理念，依据规范的程序与方法，针对杭挂各管理部门和人员的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。1．2绩效考核的意义第二条绩效考核目的1.本制度旨在加强对杭挂各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，保证和促进杭挂各部门绩效考核工作的顺利进行。2.本制度旨在建立统一的绩效考核体系。绩效考核体系通过设定针对性的考核指标、客观的考核标准和动态考核方式来反映员工工作业绩，并且将考核结果与绩效工资挂钩，从而反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以作为员工职位晋升与培训方案的设计依据，从而促进杭挂人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进杭挂整体业绩水平的提高。3.绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属工作的绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。第三条绩效考核用途1.了解员工对组织的业绩贡献2.为员工的薪酬决策提供依据3.提高员工对企业管理制度的满意度4.了解员工和部门对培训工作的需要5.指导企业合理的配置人力资源n1.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2.为人力资源规划提供基础信息1．3绩效考核的定位与目标第一条绩效考核的定位作为杭挂人力资源管理体系的核心组成部分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第二条绩效考核的基本目标1.通过绩效考核体系实施目标管理，保证杭挂整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。1．4绩效考核的基本原则第三条绩效考核的基本原则1.公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.n开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。1.差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。2.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。3.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。4.强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由人力资源中心与各部门负责人商量后共同进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。1．5绩效考核的组织结构第一条绩效薪酬考核委员会1.杭挂的薪酬绩效委员会中，总裁担任主任，人力资源中心总监担任副主任，各副总裁为薪酬绩效委员会成员。2.薪酬绩效委员会的职责为：a)负责督导、仲裁绩效考核工作。b)负责修正杭挂现有考核制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。c)负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。d)n委员会中，总裁负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作。第一条人力资源中心1.人力资源中心是绩效考核工作的执行机构，负责杭挂绩效考核的实施工作。2.人力资源中心的职责为：a)负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收。b)负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。c)协助各部门开展绩效考核工作。d)负责将各部门考核结果统一备案。1．6考核人与被考核人第二条考核人1.一般来说，考核人为被考核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要体现。2.在绩效考核过程中，考核人的直接上级和人力资源中心总监负责监督绩效考核工作的正常进行。第三条被考核人1.本考核制度中，被考核人包括：被考核单位和被考核员工。2.被考核单位参加部门绩效考核，被考核员工参加个人绩效考核。3.被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4.本考核制度适用于杭挂各部门除以下人员以外的全体员工：a)试用期员工；na)实习人员；b)考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；c)企业特聘，不需要做考核的专家人员等；d)其他薪酬绩效委员会认定无需考核的人员。1．7考核周期第一条绩效考核时间安排如下：1.绩效考核周期分为季度、年度两种。2.每年年初的考核期，进行上一年度第4季度的季度考核和年度考核。3.季度考核自每季度第一个工作日起计算，连续7个工作日；4.年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续12个工作日。第二章绩效考核体系2．1绩效考核体系综述第二条绩效考核体系定义1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2.考核指标能够反映工作执行状况、目标完成情况，是绩效考核体系的基本单位。2．2绩效考核体系的结构第三条n杭挂的绩效考核体系包括高层（杭挂副总裁及以上人员及子公司总经理）年度经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放。1.高层经营责任合同：杭挂副总裁及以上人员及子公司总经理每年与杭挂董事会签定目标经营责任合同，总裁进行年度述职考核，副总裁进行半年度述职考核，子公司总经理实行季度述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法《杭挂高管层绩效管理制度》；2.职能部门绩效考核体系：a)各职能部门每季度须根据部门考核计分卡，参加部门考核。b)绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。3.员工绩效考核体系：月度业绩量化指标和工作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。第一条2.3节、2.4节将对绩效考核体系的部门绩效考核、员工工作任务考核两部分内容进行具体说明。2．3部门季度考核第二条部门季度考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式。第三条部门季度考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的季度考核计分卡。第四条在确定部门的主要工作之后，应提取5-8个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标。第五条制定部门的季度考核计分卡应兼顾杭挂的长期目标和短期利益。第六条选择部门季度考核计分卡的指标原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分本部门工作内容。第七条各部门直接上级、人力资源中心、各部门负责人，根据本部门考核周期（建议为季度）初制定的目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分数的构成来源。第八条部门的季度考核计分卡n的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成。2．4月度绩效考核第一条月度绩效考核是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况及工作态度进行考核,月度绩效考核主要在员工中进行。第二条月度绩效考核表的体系构成说明：1.考核项目的选择：杭挂员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现。2.考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，杭挂为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。3.考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，允许超过100分。4.各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源中心进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合。第三条月度绩效考核量表的能力态度指标能力态度指标是核心非量化工作要项，体现杭挂企业文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标第四条考核期初，被考核人与被考核人须沟通填写《员工绩效考核量表》中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准等项目，考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。第五条n考核期中，被考核人对照《员工绩效考核量表》执行工作任务，考核人对照《员工绩效考核量表》监督、指导被考核人执行工作任务。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改《员工绩效考核量表》中有关内容。第一条考核期末，考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析，对照《员工绩效考核量表》对被考核人进行评分，将评分结果反馈被考核人。2．5确定考核体系时的其他注意事项第二条确定考核指标值1.确定指标值须参考历史数据；2.确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定；3.确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将杭挂战略目标进行层层分解的方式获得；4.指标值应切合实际，不宜太高和太低。第三条确定考核指标的评分标准1.考核指标的评分标准采取百分制；2.考核指标的评分标准应尽量细化；3.考核指标的评分标准应公开。第四条确定考核指标的权重1.关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；2.重点有待加强的指标的权重可以加大；3.量化指标的权重可以加大。第五条对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：1.如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见；2.n如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。第一条对于在企业内部兼任数个职位的工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位进行考核。第三章绩效考核实施3．1考核人培训第二条考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。第三条绩效考核体系对考核人的要求1.要求考核人对被考核人的业务有充分的了解；2.要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；3.要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第四条考核人培训内容企业首次实施绩效考核时，薪酬考核委员会在绩效考核实施前二周，应责成人力资源中心组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括：1.绩效考核评分标准；2.绩效考核流程；3.绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。3．2绩效考核实施过程第五条季度绩效考核流程1.n制定绩效考核的计划：绩效考核之前，由考核人和被考核人共同制定绩效考核计划，设定《部门考核计分卡》中业绩控制指标的目标值和专项工作指标的具体任务计划，根据各部门的《部门考核计分卡》，各部门负责人与员工沟通制定《员工绩效考核量表》；1.绩效实施与数据记录：员工根据自己《员工绩效考核量表》，实施绩效计划，并作相应的记录，实施过程中，各部门负责人有责任对员工进行指导，员工遇见问题需及时与上级领导沟通解决；2.绩效考核：考核开始后，人力资源中心负责收集考核所需的数据和信息，发放考核表格，由考评人进行考核；3.绩效面谈沟通：各考评人与被考评人本着充分沟通的原则，进行绩效面谈，总结上一考核周期的成绩与不足，并针对下一考核周期做相应的绩效计划和绩效提升计划，若被考评人对考核结果存在异议，则转入申诉程序；4.绩效结果汇总：人力资源中心汇总企业的绩效考核结果，报总裁审批后计算各部门的绩效奖金，公布考核结果。第四章绩效考核结果的应用4．1绩效考核分数的计算第一条员工各《绩效考核量表》的总分为考核结果，考核结果根据考核周期可以分为季度考核结果和年度绩效考核结果。考核结果反映了员工本人的工作绩效。第二条部门考核结果可以视为全部门的考核结果。第三条为增强、鼓励部门员工的团队协作精神，部门内员工的最终考核结果需要考虑部门考核结果的影响，也即是员工本人的考核结果须与部门的考核结果加权。第四条考核结果需要转化为绩效考核分数，具体转化方法如下：1.季度绩效考核分数部门负责人：季度绩效考核分数=季度述职结果×30％＋季度部门考核结果×60％＋能力态度指标得分×10%n员工：季度绩效考核分数=季度部门考核结果×40％＋(∑本人月度考核结果/3)×60％其中，季度述职结果从季度述职会得到体现，“季度部门考核结果”来源于本部门的《部门考核计分卡》结果，能力态度指标参见《杭挂职能部门负责人能力态度考评表》，“本人月度考核结果”来源于本人的《员工绩效考核量表》结果。1.年度绩效考核分数部门负责人：年度绩效考核分数=∑四个季度考核结果/4员工：年度绩效考核分数=∑四个季度考核结果/4第一条绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。4．2强制分布方法第二条在各职能管理中心范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布。1、各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对应关系如下：职能部门负责人考核等级卓越优秀称职需改进不称职职能部门考核等级卓越优秀称职需改进不称职注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀2、普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩¨若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过15个（包括15个），则该职能部门员工考核等级分布比例如下：n部门员工超过15人部门内评级比例分布卓越优秀称职需改进不称职职能部门业绩评定卓越152560优秀102070称职5157055需改进01570105不称职01070155注：如上表中，某部门考核等级为卓越，则该部门最多可以有15％的员工评为卓越，可有25％的员工评为优秀；至少60％的员工评为称职，可以没有员工评为需改进（具体人数计算按照四舍五入的方法确定）¨若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于15个但不少于10人（不包括15人，包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下：部门员工少于15人但不少于10人部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改进不称职职能部门业绩评定卓越13剩余人员00优秀12剩余人员00称职11剩余人员11需改进02剩余人员11不称职01剩余人员21¨若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于10人（不包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下：部门员工少于10人部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改进不称职职能部门业绩评定卓越12剩余人员00优秀11剩余人员00称职02剩余人员10需改进01剩余人员11不称职01剩余人员21n第一条人力资源中心负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总裁审批后公布。第二条人力资源中心对考核等级所具体对应的分数界定如下：卓越优秀称职需改进不称职分数96以上90-9580-8970-7969分以下4．3季度考核工资的发放第三条季度绩效考核分数用于发放考核工资，具体发放方式根据企业的薪酬管理制度执行（详见《杭挂薪酬管理制度》）4．4年终奖金发放第四条年度绩效考核分数用于发放企业高管层的绩效工资和年终奖金和其余岗位的年终奖金，具体发放方式根据企业的薪酬管理制度执行。4．5职位工资的调整第五条杭挂根据年度考核等级调整下一年度的职位工资（具体参见《杭挂薪酬管理制度》），由部门负责人上报人力资源中心，经总裁批准实施。4．6员工职位调整第六条职位提升季度、年度绩效考核分数可作为杭挂提升员工职位的重要依据。第七条换岗或下岗培训绩效考核等级连续两个季度为需改进的员工，企业给予3个月留用考察期，如果员工在留用考察期的绩效考核等级仍为需改进，公司予以换岗或下岗培训。n4．7员工培训第一条员工培训人力资源中心将员工的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报总裁审批。第五章绩效考核内容修订5．1绩效考核内容修订第二条修订议案的提出任何对考核内容有疑问的员工都有权向薪酬考核委员会提出考核内容修订提案，提案发起人须将修订建议的书面报告提交给薪酬考核委员会主任或组员。第三条修订议案的受理人力资源中心负责在平时随时收集员工关于考核内容的任何修订议案。人力资源中心负责将议案妥善保管，并在季度绩效考核时提交薪酬考核委员会审议。第六章绩效考核申诉6．1申诉条件第四条申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,可在考核期间或考核期结束3个工作日内直接向人力资源中心提出申诉，并填写《绩效考核申诉表》。6．2申诉形式第五条申诉形式n1.人力资源中心负责受理和记录员工申诉。2.员工申诉应提交书面申诉报告。6．3申诉处理第一条申诉处理1.人力资源中心在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核；2.因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，人力资源中心有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核；3.因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，人力资源中心应同考核人进行沟通解决问题，如沟通无法解决问题，则人力资源中心须向薪酬考核委员会汇报有关情况，由薪酬考核委员会进行处理；4.因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则人力资源中心负责进行调查，如经人力资源中心确认属实，则由薪酬考核委员会决定对考核人进行适当的处罚。6．4申诉反馈第二条申诉反馈人力资源中心在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向人力资源中心提交要求二次评审的书面报告，人力资源中心将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。第七章绩效考核文件使用与保存7．1绩效考核文件保存格式第三条考核文件保存格式1.员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度、年度考核文件再按时间顺序排列；n1.各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按职位编号顺序排列，同一职位员工考核袋顺序按员工编号排列。7．2绩效考核文件分类编号第一条绩效考核文件编号方法1.绩效考核袋是指用于存放员工绩效考核表的档案袋，人力资源中心以员工编号作为绩效考核袋编号，各员工绩效考核袋编号唯一；2.考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号；3.资料编号由2个数字、1个英文字母和2个数字编成，头2个数字表示年份，1个英文字母表示是季度考核还是年度考核，分别以J、N表示，后2个数字表示该年度第几个考核期，例如某编号为A001参加季度考核的员工在2005年10月的考核资料编号为A001/05J03，依此类推。7．3绩效考核文件保存方法第二条绩效考核文件保存方法1.由人力资源中心统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止；2.在季度绩效考核完成后20天内，人力资源中心应将所有参加季度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；3.在年度绩效考核完成后30天内，人力资源中心应将所有参加年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；4.人力资源中心应妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅。7．4绩效考核文件查阅权限第三条绩效考核文件查阅权限n1.为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两种；2.总裁有权查阅、复印杭挂全体员工绩效考核文件；3.副总裁有权查阅本系统员工绩效考核文件；4.人力资源中心负责人在总裁授权下有权复印全体员工绩效考核文件；5.为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资料；在总裁授权下，可跨部门查阅相关部门除负责人以外员工的考核资料。第一章n第八章附则本制度自公布之日起施行，杭挂人力资源中心拥有最终解释权。附表1杭挂考核体系汇总表被考核者高层（总裁、副总裁、子公司总经理）职能部门负责人职能部门员工考核者董事会总裁或副总裁部门负责人考核方式高管经营责任合同部门考核计分卡+个人述职部门考核计分卡+个人考核考核结果（季度、年度）等于个人述职*30%+工作业绩考核结果*60%+能力态度*10%等于个人述职*30%+部门计分卡考核结果*60%+能力态度*10%等于部门计分卡考核结果*40%+∑月度考核结果/3*60%年度考核得分总裁：年度考核得分副总裁：∑两个半年度考核结果/2子公司总经理：∑四个季度考核结果/4∑四个季度考核结果/4∑四个季度考核结果/4考核工资详见薪酬管理制度年终奖金参考杭挂的当年经济效益确定，具体参见薪酬制度。n集团办公室考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1集团办公室部门工作满意度衡量办公室部门工作满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，包括对其他部门的配合及对行政后勤、会议、印章、网络服务等方面的调查办公室部门工作满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分152高层工作配合评价衡量集团办公室对高层工作配合情况等从文件传递、信息传递、日程计划安排、对外接待、文件起草等工作执行进行综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分153对集团物业基建和总务后勤管理的评价衡量集团办公室对物业基建和总务后勤管理工作的完成情况，按计划时间结点要求进行综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分154专项工作督导达成评价衡量办公室对集团交办的专项工作执行督导情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分155对集团企业文化建设和对外宣传合作评价衡量集团办公室对企业文化和对外宣传合作等方面的工作成效————得分=实际值/目标值*权重；最高得分156本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分107对集团管理制度、作业流程规范性评价衡量集团办公室内部管理规范性情况，包括集团部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进n合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目公章、行政章严重违反管理规定及车辆重大安全事故发生次数；衡量集团公章及车辆管理执行情况；指为集团造成严重经济损失的重大公章违规事件及造成重大损失和人员伤亡的车辆安全事故，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报：薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：n人力资源中心考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1人力资源中心部门工作满意度衡量部门工作的满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，包括其他部门的配合及对招聘、考核、培训、薪酬等的综合评价部门工作满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分102空缺职位人员及时到岗率衡量公司的招聘工作完成情况，各岗位的招聘周期在考核期初制定空缺职位人员及时到岗率=岗位及时到岗人数/总岗位招聘人数得分=实际值/目标值*权重；最高得分153薪资满意度调查及薪资调整的合理性衡量集团员工的内、外满意度及企业整体的薪资定位与竞争力成果体现：调查报告及及调整建议得分=实际值/目标值*权重；最高得分154关键员工流失率衡量公司的人才培养与保留情况关键人才流失率=流失的关键人才数量/关键人才总数量（关键人才在考核期初由董事会认定）得分=实际值/目标值*权重；最高得分155培训计划达成率衡量公司培训工作的组织、开展情况培训计划达成率=按时保质完成的培训次数/总培训计划次数，保质：指培训满意度80分以上得分=实际值/目标值*权重；最高得分156绩效考核工作达成评价衡量人力资源中心绩效考核组织工作执行情况，指按照时间结点要求，完成绩效考核工作，每次要求各岗位无大错漏项，能督导各部门按制度要求完整执行考核，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改进意见，由薪酬绩效委员会评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分20n7部门管理制度、作业流程规范性评价衡量人力资源中心内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分10加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目重大事故发生次数指为集团造成严重经济损失的重大违规事件及造成重大损失事项，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报：薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：n战略发展中心考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1战略发展中心工作内部满意度衡量战略发展中心部门满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，包括对其他部门的配合及战略研究等的综合性评价部门满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分102行业政策分析研究工作综合评价衡量战略发展中心对行业和国家或地方政策的资料收集、研究分析情况，为集团战略制定和决策提供支持要求按时间节点完成行业和政策分析报告，要有详细准确的数据及数据分析，对行业的发展做出预测，能对高层的决策做出有价值的建议得分=实际值/目标值*权重；最高得分153对集团行业市场状况扫描分析和标杆企业研究评价集团现有产业和未来要进入产业市场分析以及标杆企业研究等方面综合评价成果界定：有较为详尽肯具体数据支撑的市场分析、竞争对手分析、产业选择与定位分析得分=实际值/目标值*权重；最高得分154集团战略规划制订体系和功能发挥的综合评价衡量集团战略规划制订体系的架构、内容、效果等的综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分105对集团投资、兼并、合作的资本运营项目参与工作的评价从投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估到协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展等方面的综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分20n6本部门内部绩效考核工作达成评价衡量战略发展中心绩效考核工作执行情况，指按照时间结点要求，完成绩效考核工作，每次要求各岗位无大错漏项，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改进意见根据部门内部考核组织的及时性、公平性、公正性、规范性、有效性打分得分=实际值/目标值*权重；最高得分157部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量战略发展中心内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目泄密、失职等给集团带来重大经济损失或品牌信誉损失事故发生次数指为公司造成严重经济损失的泄密、失职事故，如泄露集团投资机密、商业机密、技术泄密，损害集团利益和信誉，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报：薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：n财务中心考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1财务部门工作内部满意度衡量财务工作的内部满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，包括对其他部门的配合及相关内部评价财务部门工作满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分152财务核算审计抽检符合率衡量部门财务核算工作质量，抽检由审计部门不定期组织财务核算审计抽检符合率=抽检合格笔数/总抽检笔数得分=实际值/目标值*权重；最高得分203费用控制达成评价衡量财务部门对集团费用控制情况，在预算上下5%浮动视为达成————得分=实际值/目标值*权重；最高得分154财务预算准确率衡量财务部门预算工作质量，在预算上下5%浮动视为达成预算准确率=1-（超出或未达成预算/总预算）得分=实际值/目标值*权重；最高得分155获得专业资格的财务人员比率衡量财务部门员工素质，提高计划完成情况获得专业资格的财务人员比率=获得专业资格员工数/总员工数得分=实际值/目标值*权重；最高得分106本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平性、公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分107部门管理制度、作业流程规范性评价衡量财务部门内部管理工作情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，财务数据信息传递的及时性、准确性等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳n扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目重大财经纪律违规次数衡量财务部门财务制度、法规遵守情况；重大财经纪律违规是指财务部门严重违反国家法律、财务法规或者集团财务制度，给集团带来重大损失或恶劣影响的事件等，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报：薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：n技术研发中心考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1部门工作内部满意度衡量技术研发工作的内部满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，包括对其他部门的配合及相关内部评价部门工作内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分152新产品开发成功率新产品开发成功指可进行产业化销售生产的新产品或老产品技术改进、申请成功的研发专利，成功率达90%以上即可新产品开发成功率=新产品开发成功数/新产品开发数*100%得分=实际值/目标值*权重；最高得分203项目及时完成率某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率项目及时完成率=实际完成量/计划完成量*100%得分=实际值/目标值*权重；最高得分154产品开发收益率某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率产品开发收益率=开发产品的当年回款额/该产品投入*100%得分=实际值/目标值*权重；最高得分205技术资料档案完整率表示技术研发部门对技术资料档案的管理状况（正确地按照集团要求标准执行的视为完整）。技术资料档案完整率=合格档案数/档案总数*100%得分=实际值/目标值*权重；最高得分106本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平性、公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分107部门管理制度、作业流程规范性评价衡量技术研发部门内部管理工作情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，数据信息传递的及时性、准确性等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分10n加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目重大技术研发事故次数衡量技术研发中心重大技术研发事故发生状况，给集团带来重大损失或恶劣影响的事件等，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报：薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：n审计监察室考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1部门工作内部满意度衡量审计监察室部门工作满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，包括对其他部门的配合及相关内部评价部门工作内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分152审计监察计划完成率衡量审计监察工作执行情况，包括外部审计和内部审计工作。审计监察计划完成率=按时保质完成的审计监察计划次数/总的审计监察计划次数*100%得分=实际值/目标值*权重；最高得分153审计不合格项整改合格率衡量审计不合格项整改的督导情况审计不合格项整改合格率=合格完成整改的不合格项/总审计不合格项*100%得分=实际值/目标值*权重；最高得分154审计监察项目无差错率对审计监察项目工作公正、正确完成情况的反映审计监察项目无差错率=审计监察无差错项目数/审计监察项目总数*100%得分=实际值/目标值*权重；最高得分155审计监察分析工作评价衡量审计监察报告完成情况，指按照时间结点要求，完成审计监察报告编制工作，每次要求无错漏项，要有审计监察问题的分析总结及整改建议和时间表————得分=实际值/目标值*权重；最高得分156本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平性、公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分10n7审计监察制度建设达成评价衡量审计监察室审计监察制度建设完成情况，根据时间节点的要求，制定符合相关要求和集团实际情况的审计监察制度、流程等综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目重大审计监察项目违规次数；指因为审计监察工作没有及时发现问题，导致公司重大的经济损失或导致恶劣影响的事件，由董事会认定审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报：薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：n运营管理中心考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1部门工作内部满意度衡量运管中心部门工作满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，包括对其他部门的配合及相关内部评价部门工作内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分152对子公司运营的管控协调综合评价对子公司经营计划和专项计划的执行情况进行管控、协调计划执行中出现的问题的评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分203集团年度经营计划的分解工作评价衡量集团年度经营计划的分解工作的及时性、合理性————得分=实际值/目标值*权重；最高得分204集团运营信息汇总评价评价集团计划完成情况以及其他重要生产经营活动信息的统计情况准确性、及时性、完整性————得分=实际值/目标值*权重；最高得分105专项会议和档案资料管理综合评价对组织召开子公司述职会和进程汇报会等各类专项工作计划会议，以及编制会议决议和档案资料的完备、清楚、无差错管理方面的综合评价————得分=实际值/目标值*权重；最高得分156本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平性、公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分107部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量运管中心内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分10加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进n合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目运营监管不及时致使子公司发生严重经济或责任事故次数指给集团经营带来可控性责任事故而造成重大经济损失或商誉损失，损害集团利益，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报：薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：n对外合作部考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1部门工作内部满意度衡量对外合作部部门工作满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，包括对其他部门的配合及相关内部评价部门工作内部满意度=∑各项得分×权重得分=实际值/目标值*权重；最高得分102国际市场分析、营销战略和营销计划制定和执行综合评价衡量对国际市场的分析研究情况，以及制定和执行国际市场营销战略和营销计划的情况成果界定：有较为详尽的国际市场分析情况，且结合自身的资源与能力，能提出切实可行的国际市场营销战略与营销计划得分=实际值/目标值*权重；最高得分153集团大宗物资比价库评价对集团所需各类设备材料的市场信息和新产品动向充分了解，建立各类产品的比价库，与供应商保持良好合作情况的评价得分=实际值/目标值*权重；最高得分154集团大宗物资采购成本下降率衡量集团大宗物资采购成本一定时期内下降的情况大宗物资采购成本下降率=物资采购成本节约额/物资采购原成本额*100%得分=实际值/目标值*权重；最高得分205新客户开发率衡量对外合作部市场新客户开发情况新客户开发率=新开发客户数量/期初客户数量*100%得分=实际值/目标值*权重；最高得分156本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平性、公正性、规范性、有效性打分————得分=实际值/目标值*权重；最高得分107部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量对外合作部内部管理规范性情况，包括部门内部制度、流程的优化和制度规范的执行情况————得分=实际值/目标值*权重；最高得分15n加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团造成严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）否决项目在对外贸易或物资采购中发生严重失职事故指由于对外合作部工作严重失职而给集团造成不可挽回的巨大经济损失，严重损害了集团利益、商誉，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报：薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：n员工绩效考核量表（通用）杭挂员工绩效考核量表被考评人岗位考评期间考评时间考评内容一、月度工作（80分）上级评分指标序号指标名称指标定义计算公式目标值实际值得分评分说明权重（%）直接上级70%间接上级30%1KPI指标1得分=实际值/目标值*权重；最高得分2KPI指标23出勤率考核员工的出勤情况实际出勤天数/应出勤天数得分=实际值/目标值*权重；最高得分4……5临时工作KPI指标16临时工作KPI指标27……总分二、员工工作态度（20分）上级评分12345直接上级70%间接上级30%日常劳动纪律与服从管理（5分）经常不遵守公司各项管理制度有时不遵守公司各项管理制度基本能做到服从各项规定，偶尔会违反有关制度较好地遵守公司各项管理制度坚决执行公司各项管理规定，被公司作为模范员工责任心与积极性（5分）消极被动不负责任。无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。有一定责任心，敢于对自己工作负责，知错就改。不知疲倦，不断进取。责任心强，能清楚知道自己的责任，勇于负责。求知欲强，并把知识用于实践，努力提高自己素质。对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。n协作性（5分）不响应同事的请求或者协作任务的完成质量很差根据同事的请求仅提供部分协助根据同事的请求能够提供一般协助能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作主动协助同事出色的完成工作创新能力与个人发展（5分）少有创新，消极，不愿打破现状。少创新，多半墨守陈规。有创新，能改进自己的工作。富有创新，多智谋，态度积极。实施改进自己，推动创新工作。三、附加考核本考核周期加分项（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳本考核周期扣分项（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）本考核周期否决项发生恶性事故，严重工伤等重大事故造成10000元以上损失，或工伤造成4000元以上损失（此项扣分无上限）总分直接上级考评建议与补充：间接上级考评建议与补充：被考评人下阶段改进重点及行动计划：被评价人签名：日期：直接上级签名：日期：n绩效考核申诉表基本信息申诉人：所属部门：岗位：人力资源中心申诉受理人：所属岗位：签名：申诉理由事实调查调查结论申诉人意见：申诉人签字：签字日期：薪酬绩效委员会主任意见：签字：签字日期：