国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告

X X 国际大酒店人力资源与成本控制<br />诊断报告 <br /> <br />X X 国酒处在企业生命周期的关键阶段 <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br />19.57%<br />33.51%<br />26.83%<br />7.79%<br />12.30%<br />0%<br />10%<br />20%<br />30%<br />40%<br />战略不清晰 内部管理粗放 成本控制不力 市场观念不强 竞争力不强<br />问：您认为酒店的最大的风险来自那个方面？（排序） <br /> 财务指标 <br /> 收入增长趋缓，后续发展空间<br />有限 <br /> 成本控制乏力 <br /> 组织气氛 <br /> 组织凝聚力下滑 <br /> 员工没有积极性 <br /> 内部运作不畅，产生管理内耗 <br />74.3%<br />8.6%<br />4.8%<br />12.3%<br />0%<br />10%<br />20%<br />30%<br />40%<br />50%<br />60%<br />70%<br />80%<br /> 提高酒店员工的凝聚力，充分<br />调动员工的工作积极性 <br /> 加强制度建设，强化基础管理 <br /> 大力引进管理人才 <br /> 加强成立控制 <br /> <br />管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞<br />争力形成的严重障碍 <br />结果 现象 <br />低运营绩效 <br />管理机制 <br />问题 <br />问题综合 <br />运作成本高 <br />根源 <br />员工缺乏动力 <br />不完善的管理体系 <br />不合适的政策导向 <br />不匹配的组织构架 <br />传统的物资管理机制 <br />缺乏控制 <br />传统的人事管理机制 <br />战略导向不清晰 <br /> <br />目录 <br /> 人力资源体系 <br />• 薪酬体系 <br />• 考核体系 <br /> 成本控制体系 <br />• 概 述 <br />• 人工成本 <br />• 供应链体系 <br /> <br />处在企业生命周期转化阶段的X X 国酒需要对人<br />力资源管理体系进行系统思考 <br />事业留人 <br />感情留人 <br />企业所处生命周期转化，<br />晋升出现瓶颈 <br />外部竞争加剧，人才成<br />为稀缺资源 <br />创业期 <br />事业留人 <br />感情留人 <br />待遇留人 <br />稳定期 <br />X X 国酒面临的重要问题是 <br />员工普遍患上&ldquo;职业疲劳症&rdquo;，缺乏激励和发展动力 <br /> <br />工资体系的单一使得工作性质完全不同的人员的<br />特点无法在薪酬上得以体现 <br />主要业务特点 薪资结构 产生问题 <br />经营层 公司的重大决策 <br />基本工资 <br />浮动工资 <br />津贴 <br />店龄 <br />千篇一律的工资<br />体系无法调动酒<br />店各方面人员的<br />工作积极性 <br />中层管理<br />人员 <br />前台 一线部门的经营管理 <br />后台 <br />企业的日常经营管理为前台部门提供<br />后勤支持 <br />一般后台管理人员 实施各项经营政策、完成日常事务 <br />一线员工 直接面对客户，并为其提供优质服务 <br />技术人员 从事与酒店需要技术操作的事务 <br />销售人员 从事酒店公关、销售相关事务人员 <br />X X 国酒目前的薪酬体系 <br /> <br />在公司工资成本连年增长、员工编制不断紧缩的<br />同时，员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意 <br />与公司外单位的同学、朋友<br />相比，有86.6%以上的员工<br />对目前的收入水平不满意 <br />与公司内其他人相比，<br />87.7%的员工对目前的收入<br />水平不满意 <br />与工作付出相比，89.9%的<br />被调查者对目前收入不满<br />意 <br />0.70%<br />11.50%<br />69.10%<br />18.60%<br />0%<br />10%<br />20%<br />30%<br />40%<br />50%<br />60%<br />70%<br />80%<br />很满意 满意 不满意 很不满意<br />0.70%<br />12.70%<br />65.30%<br />21.30%<br />0%<br />10%<br />20%<br />30%<br />40%<br />50%<br />60%<br />70%<br />很满意 满意 不满意 很不满意<br />0.70%<br />12.70%<br />65.30%<br />21.30%<br />0%<br />10%<br />20%<br />30%<br />40%<br />50%<br />60%<br />70%<br />很满意 满意 不满意 很不满意<br />资料来源：《X X 国际大酒店调查问卷》 <br />xxxx年12月 xxxx年12月 xxxx年10月 xxxx年12月（估算） <br />员工数（人） 567 630 570 570 <br />人工成本（万元） 722 819 756 907 <br />年人均人工成本 1.27元/年人 1.30元/年人 1.59元/年人 <br />人工成本趋势分析 <br /> <br />原因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体<br />系不是建立在科学的岗位评价基础上 <br />编号 岗位 岗位区别 <br />薪资<br />水平 <br />薪资结构 <br />基本<br />工资 <br />岗位<br />工资 <br />浮动<br />工资 <br />附加<br />工资 <br />1 安全部文员 后台部门 590 140 110 310 30 <br />2 餐饮部文员 前台大部门 606 140 110 326 30 <br />3 工程部技术人员 三年以上技术经验 575 140 110 295 30 <br />岗位价值本应体现在岗位工资上,但实际各岗位的岗位工资差距并不大 <br />590 606 575<br />0<br />200<br />400<br />600<br />800<br />86.5%的员工认为 <br />酒店薪酬高低与岗位不匹配 <br />安全部文员 餐饮部文员 工程部技术人员 <br /> <br />员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要<br />考虑的因素 <br />X X 国酒的工资制度由于 <br />受制于铁路系统工资体系,而没有跟自己的企业实际相结合, <br />不能真正体现...