预算管理制度-final

大连铁龙实业股份有限公司预算管理制度第一章总则第一条为了有效地组织和协调集团公司的各种经营管理活动，使集团公司以及所属各分子公司对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核，完成既定的经营目标，特制定本制度。第二条本制度所称集团公司是大连铁龙实业股份有限公司，分子公司是指各分公司和全资子公司。第三条集团公司实施预算管理的目的1、协调集团公司各部门、各分子公司的工作；2、明确各单位的奋斗目标；3、控制各经营单位的经济活动；4、考核各部门的工作成绩。第四条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制1、公司的预算目标统一规划、逐级分解；2、经下达的预算指标由集团公司各部门及分子公司负责落实；3、由集团公司统一对预算执行情况分析考核。第二章预算的组织体系第五条预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。第六条预算领导机构公司总经理办公会预算会议是公司预算的最高管理机构，为非常设机构。预算会议人员构成：公司总经理、副总经理、各部门经理、分子公司经理、分子公司财务经理、执行部门相关人员。预算会议的职责：1、依据公司发展战略和年度经营计划，决定公司年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法；2、审议批准预算管理部门提交的公司预算草案和各部门年度预算草案；3、审议批准预算管理部门提交的预算调整草案；n1、协调、裁定公司预算重大冲突。第二条预算管理部门集团公司财务部是公司预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下：1、预算管理制度的编撰；2、预算的组织和汇总编制；3、预算任务的下达；4、预算执行的监督；5、预算执行结果的分析评价等工作。第三条预算执行部门预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是集团公司内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门和各分子公司。责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成集团公司总预算的综合平衡。第四条责任中心的划分责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。1、利润中心：利润中心为负有利润责任的下属分子公司，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标；2、收入中心：收入中心为负有既定目标的营业收入、既定成本水平下的利润等责任的分公司，控制目标是预算年度的营业收入的回款和既定成本水平下的利润等指标；3、费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。第五条集团公司各预算责任中心划分1、利润中心：集团公司、各分子公司；2、收入中心：客运公司；3、费用中心：集团公司各职能部门。第三章预算的编制第六条预算编制的基本原则n1、以战略为指导、与经营计划相匹配；2、预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；3、各责任中心预算管理的重点是可以控制的；4、各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第二条预算编制的基本方式预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。第三条年度预算的编制程序1、预算编制准备：公司财务部、各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息，总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况；2、年度预算编制程序（1）每年----月----日前，总经理办公会预算会议确定下一预算年度的预算目标；（2）根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，财务部负责具体分解预算目标；（3）财务部制定详细的预算指导文件，在----月----日前下发到各部门；（4）预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求；（5）公司各部门在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制预算年度的预算草案，交部门经理初审，由部门经理提出意见并进行修改；（6）各下属公司的预算草案要经经营管理部的审核并初步确认；（7）----月----日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司财务部。财务部审核各部门上报的预算草案。审核其是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编；（8）n在预算会议的统一领导下，公司财务部负责对讨论通过的各部门预算草案汇总平衡，编制公司预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算会议审议；（1）----月----日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议通过各部门及公司整体预算草案；（2）----月----日由财务部组织各部门，根据年度预算质询会的决议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司预算会议审批；（3）----月----日财务部将预算会议批准的预算方案正式下达给各部门执行。第二条预算编制的主要内容及各部门编制职责：1、经营预算（1）各下属公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营和财务预算，由经营管理部审核、调整。（2）集团公司营业收入和营业成本预算：除客运业务外，新增本部自营经营项目，由项目管理部门编制收入和成本预算；（3）集团公司经营管理部和财务部负责编制客运业务成本测算；2、集团公司期间费用预算（1）人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源部编制；（2）办公费用由办公室编制；（3）固定资产运用费用由技术工程部负责编制；（4）维修及能源费用由技术工程部负责编制；（5）车辆运用费用由办公室负责编制；（6）各种摊销费用由财务部负责编制；（7）差旅费、招待费由各部门编制后财务部汇总；（8）驻外人员的驻在费用由投资部负责编制；（9）业务招待费由办公室编制；（10）财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制；（11）其它各项期间费用由各部门根据本部门年度预计发生情况进行编制。第三条资本性预算n1、资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算；（1）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责编制；（2）融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排，由投资部和财务部负责编制；2、资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其它资本性支出预算；（1）固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由办公室和技术工程部负责编制；（2）权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由投资发展部负责编制；（3）借款的还本付息预算由财务部负责编制；（4）债券的还本付息预算由投资发展部负责编制；（5）其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根据国家政策给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。3、在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资计划和预计财务报表。专项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必须经公司预算会议批准。第二条财务预算报表的编制财务部负责编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。第三条预算预备费预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费用总额的一定比例。1、n每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务部建议年度预算预备费的提留比例，经预算会议审批通过；1、在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。第二条预算期和预算编制期预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的1月1日至12月31日；预算编制期指预算实际编制的时间。公司在每年----月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年度预算。第四章预算的执行、控制和分析第三条公司年度预算方案和分劈月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第四条预算的执行部门1、各责任中心是预算的执行机构2、预算执行的直接责任人（1）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任；（2）各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。第五条预算的执行控制体系1、责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；2、公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；3、集团公司总经理：总经理对各责任中心的预算外行为进行审批控制。第六条预算资金控制1、预算内资金控制：（1）n预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心负责人、集团公司总经理审批；（1）需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报《资金支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后，送财务部审核；（2）预算责任中心，按照审批同意的月度预算《资金支出申请表》，编制“周用款计划”，公司财务部根据资金的周转情况和资金需求情况以及《资金支出申请表》和“周用款计划”办理拨付手续；（3）财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对；（4）对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经主管副总经理审批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各个申请，决定预算预备费的实际使用。总经理应将预备费的实际使用情况通知财务部。批准的预算预备费的使用由财务部统一管理，预备费使用的考核与预算内费用的考核相同。2、预算外资金控制：（1）预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理对各责任中心的预算外行为进行审批控制；（2）预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中作出清晰的标志，预算外资金的使用由财务部统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二条预算执行信息反馈表单：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。第三条预算反馈报告预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。第四条n预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。第一条总经理办公会预算会议1、预算会议根据财务部报请的审议内容，定期、不定期召开会议；2、预算会议由公司总经理确定会议议程，召集并主持；3、预算会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行；4、预算会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。总经理具有一票否决权。第二条预算管理的例会制度公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。1、预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。对完成或超额完成预算指标的各部门，由公司根据有关规定对该部门及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度预算指标的公司各部门，根据不同情节，对该部门及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。2、预算管理的例会细则：（1）会议准备：财务部在每月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况表，在例会前一周对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出主要问题；各部门提前----天做出本部门预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施；（2）参会人员：预算会议成员、各部门有关人员视情况参加；（3）召开时间：月度/季度例会在每月----日以前，年度例会在----月；（4）会议议程：1）责任中心负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况；2）各副总经理总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题；3）财务部经理介绍上月/季/年公司总体预算执行情况，主要预算差异及其原因；4）逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示存在的问题，明确改进目标；n1）讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改；2）总经理宣布闭会。（2）会后事项：1）预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门；2）财务部负责督促落实会议决议；3）财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向总经理汇报；4）人力资源部统计、记录考核结果。第二条预算差异分析1、预算差异分析在预算执行过程中，财务部及各责任中心都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。2、负责分析差异的责任部门（1）预算会议1）审批财务部提交的重大差异分析报告；2）确定导致差异的原因，并提出处理意见。（2）财务部1）分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报预算会议；2）确认导致差异的原因；3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算会议；4）向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。（3）各责任中心1）记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；2）出具预算差异分析报告，上报公司财务部；3）落实由本部门负责的改进措施。3、预算差异分析程序（1）预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，于每月----日前n将上月预算分析报告交财务部及主管副总；（1）财务部根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，于每月----日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见；（2）每月----日前，开预算月度例会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的公司预算分析报告、预算考核意见，交预算会议审批，为预算的执行进行动态控制提供依据；（3）每月----日前，财务部根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。2、预算差异分析内容（1）各责任中心预算差异分析内容1）将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责任部门存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2）对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因今后进行巩固、推广的建议。（2）财务部预算差异分析内容1）分析汇总各责任中心预算分析报告，找出公司存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率；2）在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析，以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如：nA.现行的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂难以使用；B.管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定；C.公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假设环境因素发生了重大的变化）；1）确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、推广的建议；2）提出对预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。第二条预算的冲突与仲裁1、当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关事项报经财务部协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁；2、预算会议作出仲裁决议后，通过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关部门；3、仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。第五章预算的调整第三条预算调整原则1、公司预算的调整权属于公司总经理办公会预算会议；2、预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，可以调整预算：（1）调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划；（2）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；（3）国家相关政策发生重大变化；（4）生产经营条件发生重大变化；（5）不可抗力的作用；（6）预算会议认为应该调整的其他事项。第四条由上而下的预算调整1、当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，总经理办公会可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，并下达预算调整方案。预算调整方案中必须包括：（1）公司经营目标调整的原因；（2）调整后的预算n1、由上而下的预算调整的程序（1）总经理办公会提出公司经营目标的调整方案，经协商后达成最终预算调整方案，由预算会议下达给公司财务部；（2）财务部组织对公司年度及当期预算进行调整，将调整的预算，报预算会议审批；（3）预算会议对调整的预算批准后，由财务部下达各部门执行，同时存留预算调整方案。第二条由下而上的预算调整1、当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。预算调整申请中必须包括：（1）导致无法实现预算的原因；（2）已经采取的其他弥补措施和效果；（3）与该项预算调整相关的业绩调整；（4）调整后的预算。2、由下而上的预算调整的程序（1）当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写预算调整申请表，提交预算调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等），交公司主管副总经理审批；（2）该主管副总经理签字同意的预算调整申请表上交公司财务部；（3）财务部对预算调整申请表及相关报告进行审查，在预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的预算调整申请表及相关报告，上报预算会议；（4）预算会议对调整申请进行审批，并下达给财务部；（5）财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，以及调整后的预算方案下达给相关责任中心。第六章附则第三条n本制度由公司财务部拟定，总经理办公会预算会议审核，经总经理批准后实施。第一条本制度由财务部负责解释说明。