《以价值为纲》心得体会

《以价值为纲》心得体会 <br />《以价值为纲》体会 <br />  人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。怎样才能延 <br />续企业的生命，怎样才能创建本质量效益型的企业。世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺 <br />乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。近期，通过对华为 <br />《价值为纲》学习，本人感到收获颇丰，下面浅谈一下自身。 <br />  华为取得了令人震撼的成功。20 年前，华为只有 6 名员工、20000 元注册资金;20 年后的 <br />今天，华为年销售额达到 233 亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、 <br />南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。华为的自主创新精 <br />神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的 <br />成功。彼得?德鲁克曾指出的: 创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧 <br />性，而取决于它在市场上的成功 ，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。这些都 <br />值得我们学习。 <br />  一、我们向华为学习什么 <br />  1、企业的追求长期有效，不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，为客户服务是企 <br />业存在的唯一理由。追求长期有效增长的财务解释就是追求企业的价值。长期有效增长的内 <br />涵，首先是经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的流入，不重资产化。其次是不 <br />断增强公司的核心竞争力。再就是构建健康友好的商业生态环境。经营结果必须稳健、均衡， <br />才能支撑起公司的长期生存发展。华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。 <br />  2、华为公司的价值主要是依靠业务创造的，财经管理的主要任务是服务好和监督好业务 <br />创造价值的过程。要善于从投资的视角看业务，从战略的视角看机会。战略机会窗开启的最 <br />佳时机通常是短暂的，所以要抓住战略机会就要舍得投入，敢于胜利，善于胜利。要力出一 <br />孔，有所为，有所不为，这是财务资源投入要坚持的原则。在大机会面前，千万不要机会主 <br />义，不要为短期利益诱惑所动，不要纠结于沉没成本。 <br />  3、与国际接轨的管理模式。华为在管理上坚持 先僵化、后优化、再固化 ，主张不断的 <br />进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化 <br />的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事 <br />负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等， <br />最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了 <br />华为 成为世界级领先企业 的光荣与梦想。 <br />  4、牵引式人才管理关系。在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵 <br />动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础， <br />华为从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步 <br />形成自己的人才管理关系。 <br />  二、结合华为学习，开展公司业务。 <br />  1、要牢牢把握评估商业模式风险的三个基本原则，即货权、货款和对业务的掌控，在抓 <br />住这三点的前提下开展港口贸易，做强、做大特色鲜明的业务。 <br />  2、在市场透明的形势下，任何公司开展国内外贸易都无绝对优势，要想在贸易中提高竞 <br />争优势，唯一的途径就是增提高为客户的服务质量，坚持艰苦奋斗的作风，才能赢得客户的 <br />尊重与信赖。具体到日照公司就是要从货代、船代等最基本的港口服务切入，获取代理资质， <br />搭建服务平台，提供增值配套服务。 <br />  3、用制度保障奋斗者得到合理回报。严格贯彻落实集团公司内部制度，特别是全员考评 <br />办法及党建双平台工作法，通过数字说话实现价值量化，真正做到学懂、弄会，干好，以此 <br />作为工作考核标准。 <br />  5、放低姿态，放开心态，放下包袱，空杯心态，去除焦躁，到当地货运代理公司、港口 <br />相关部门，虚心请教;打破守摊思维，跳出原有业务模式，站在港口业务角度看公司，对标 <br />先进看公司，放大格局看公司;带着勇当探路者、敢闯无人区的狼性和血性学开拓业务，甘 <br />当探路者;带着虔诚之心学业务。 <br /> 《》 <br />  <br /> 《以价值为纲》心得体会