财务管理改革方案

总提纲导言诊断总结组织架构架构及功能说明如此设立的理由流程管理预算控制反馈人力资源关键职位的职责和资格定员设置培训计划财务总部组件的过渡方案 地铁总公司财务管理的重点正在发生变化地铁总公司正在实现的转变由政府职能向企业（公司）职能转变有计划经济的行政管理项市场经济的经营管理转变由单一的重大市政工程项目建设项“建设”、“运营”和“经营”并举转变导言：地铁总公司的财务管理需要作相应的改变由单一的投资项目核算向以提高自身运营和质量和经济效益的方向发展通过运营和资源开发，实现总公司固定资产的保值增值为未来融资需要进行组织和人员上的准备 现有财务组织设置不够合理诊断总结：组织架构总经理子公司部门财务处审计处本企业会计核算与财务管理本企业的预算控制每年汇报损益表和资产负债表没有独立的财物部向总公司财务部提交计划和明晰表地铁工程基建核算综合核算财务核算财务计划和预算、决算财务收支内部控制制度总公司任命的下属公司经理监控:向总公司财务处的报告不够细致、规范，财务数据管理流程不够明确、合理缺乏分析能力，其不到有效监督和计划的作用缺乏分析能力，其不到有效监督和计划的作用人员不足没有管理资产和融资的部门财务部处陷于工程财务中出纳等大量具体事务，对运营、实业等子公司/部门财务管理严重不足 目前的流程管理缺乏健全的监控和指导业务发展的能力诊断总结：流程管理财务预算业绩分析与检讨资料收集过程控制财务计划和预算不规范上报次数不足资料细分不足缺乏系统的财务分析过程没有周期性的业绩检讨活动没有经过严格的支出控制体系内部财务审计制度不完善 财务人力资源尚未优化诊断结果：人力资源大学以上专业财务人员仅10人 新财务管理系统的设计原则建立职责明确、功能全面的财务管理组织架构形成严格细致、系统完整的各项财务流程管理制度强化关键岗位人力资源设置，充实财务管理分析能力设计原则： 推荐的财务组织结构组织架构：初步意见总裁审计与监察部各事业部各职能部门财务总部资产管理部工程预算部预算与分析部会计综合部汇编年度全预算每月、季、年汇报对外核心投资项目的可行性报告内部结算相关工作子公司本企业会计核算与财务管理本企业的预算控制定期汇报主要业绩指标提交财务报表向财务总部提交费用计划和明细表控制部门费用开支融资管理债务管理固定资产管理流动资产管理财务风险管理其它：公积金等管理工程该预算管理工程计量支付审核及汇总分析变更财务审核计量支付审核定期投资执行情况分析汇报工程预决算建设事业部驻地概预算人员负责预决算管理和工程的脊梁与支付，预驻地会计和合同部人员和薯办公制定内部财务会计制度制定全公司财务预算规划长、短期财务计划整合长、短期财务计划执行情况编写财务管理分析报告差异分析和预警报告、经营成本控制报告、定期业绩分析报告会计综合管理运营和开发业务核算建设事业业务核算总公司和其他业务核算财务报表整合统计及出纳财务管理电算话税务管理审计对财务计划和预算、决算、合同执行情况进行审计监督对财务收支及其有关获得经济活动进行审计对内部控制制度进行审计监督建设事业部驻地会计运营事业部驻地会计资源开发部驻地会计按照财务总部的知识具体性相关财务信息的收集和整理在财务总部授权范围内进行事业部会计核酸和编制事业部财务报表为运营和资源开发事业部管理层一共日常财务管理分析服务 主要改变原因组织架构主要改变资产管理部预算与分析部工程预结算部会计综合部原因地铁资产庞大，新线建设需要大量资金，有必要对此进行统一集中的管理。同时也为逐步走向自主融资创造有利条件强化对利润中心的财务预算、监控与财务分析，有利于有效控制经营成本并促进盈收能力的提高强化对关键成本中心的财务管理是有效地控制地铁建设投资成本并建立合理监管机制的必然条件统一公司总部的各事业部和各职能部门的财务核算，整合公司总体财务报表，并集中管理统计、出纳和会计电算化等专门领域，并有利于提高公司整体的财务管理效率和效果 财务总部与事业部、子公司的相互关系地铁总公司财务总部与各事业部的关系：对实业部的财务监管是地铁总公司财务管理体系的重要组成部分，其业务归属财务总部。事业部会计核算由总公司财务总部驻地会计部完成。财务总部是事业部经营发展的支持系统，负责提供公司相关财务信息和金融服务财务部与个子公司（企业）的关系：按照广州国有资产有关管理办法，向独资、控股企业派驻财务总监，代表广州地铁对所投资企业的经营状况进行监督财务总部按“二则”（会计准则，财务准则）约束子公司行为，负责对子公司会计核算与财务管理的指导和监督各子公司有义务及时准确地向财务总部汇报反应经营情况和财务信息组织架构 明确规定各管理层面的主要职责组织架构层面部门名称主要职责地铁总公司财务总部负责全公司财务政策的制定，对各种融资方式及公司资产进行统一管理。负责全面预算管理，主要投资机会的财务评估及投资后业绩跟踪分析负责对各事业部及公司本部的会计核算和财务分析并提供其他相关财务服务，及时反馈分析结果各管理层以有效控制成本并促进业绩提升事业部事业部负责人负责准备本事业部的全面预算计划，汇编年度全面预算执行预算，并及时向财务总部反映执行情况负责对投资项目的初评和推荐，并参与对外投资的可行性终审参与相关资产处理（含产权变动、改制）方案审核子公司财务负责人负责本企业会计核算与财务管理负责本企业经营管理过程的预算控制及时提供准确、完整得快及信息负责企业经济效益偏离地预警报告，以及重大财务事项的及时报告 财务管理是一个有机的动态过程流程管理预算控制反馈建立目的与指标制定可行的年度财务预算计划经董事会审批财务预算报告准确、及时地收集有意义的数据/信息明确指出审批程序，权限和数额形成定期的和专项性的财务审计建立规范的财务分析报告制度及时对重大差异警告反馈定期进行经济活动评估并督促有关部门采取相应措施董事会审核决算报告规范信息交流方式(报告/报表，MIS)明确细化工作流程严格层及审批制度 地铁总公司需要一套完整的财务预算体系确定目的与指标制定可行的年度集中长期财务预算计划经董事会批准财务预算报告，树立预算和计划的权威性，流程管理预算控制反馈 地铁总公司地经营活动是一个综合复杂的过程。地铁总公司在确定经营目标之后，为了保证目标的势线，必须制定一个具有协调、监管、控制作用的全面预算（或财务预算），来促成经营目的的完成，并借以分析和考核企业总体及各部门、失业部、子公司的经营业务和工作的业绩目标制定政策执行执行结果影响结果分析结果反馈财务预算是保证实现企业经营目标的重要手段流程管理预算控制反馈制定政策财务预算包括销售（营运）预算、成本预算、直接材料预算、直接人工预算、直接费用预算、投资项目预算、科研开发投资预算、资产存量处置预算以及主要经营指标预算等。（推荐的经营指标见附件2）财务预算使企业计划（CorporatePlanning)流程的重要输出结果之一（总公司的企业计划流程见附件8） 地铁总公司应明确对财务预算的流程管理流程管理预算控制反馈董事会总裁企管总部财务总部事业部子公司部门决定公司目标和各公司部门的方向回顾去年过去的业绩、适当的分析预计当年根据目前市场情况和内部计划，对明年做出预算回顾去年过往的费用预计当年根据目前各公司部门情况，做明年预算收集各公司和业务财务预算准备公司的财务预算如有需要做出调整准备下达本年预算整理和分析审批审批校阅每季报告收到批准的预算汇报每月财务报告根据反馈做出调整 注：表示年度填表，表示季度填表，表示月度填表各部门在预算中的责任应明细预算控制反馈流程管理 建立严格的内部财务控制是实现企业发展目标的必要条件准确、及时地收集有意义的数据/信息建立合理的支出控制体系形成严格的财务内部审计制度预算控制反馈流程管理合理的会计科目设置、信息记录和凭证处理流程恰当地用款申请，审批程序健全的财务主管监管制度信息记录有始有终总长与明细账定期核对财务帐与实物帐的一致性会计凭证的审核规范所有业务正确反映到正确的科目各级管理人员进行的业务处理均得到授权和批准超出业务范围的得到了上级授权对所属业务范围内的日常业务检查 准确、及时地收集有意义的数据/信息预算控制反馈流程管理地铁总公司可以首先建立以财务管理为主要内容的管理信息系统理由：需求：地铁总公司为了实现创一流企业的目标，不断提升企业的效益和经济运行质量，需要及时、准确地掌握经济活动的有以以地信息、财务管理尤其需要管理信息地有效支持业务特点：财务会计在本质上是一个收集反馈和评价各种财务信息/数据的系统。基础：地铁总公司建立初步的MIS有以下有利因素：初步具有计算机硬件和网络设备有一定数量的计算机系统管理专业人员有一定数量的财会管理人员，具有专业技能和计算机操作技能 预算控制反馈流程管理财务信息收集系统的组织框架班组子公司事业部总公司核算员核算员、统计员驻地会计、核算员、统计员成本员、核算员、出纳 预算控制反馈流程管理合理的授权机制是内部控制的重要组成部分恰当的授权和严格的审批相结合，既能保障业务的迅速处理，又能保证各项业务均得到负责授权管理是内部控制的一项核心内容，对地铁总很重要明确地铁总公司各部门，事业部的职责、权限适当的职责分离和授权，保持各部门、职位之间的相互关系、相互制约。各级管理人员职能在获得批准的范围内进行有关的经济业务从一般管理人员指导总裁/董事长都应有详细、明确的规定一般授权和专门授权一般授权针对相应的职位而非个人，其授权效力一般保持较长时间专门授权仅对业务人员经办特殊业务的批准，专门授权一般是临时性的建议地铁总公司建立本公司的授权制度，强化对直属部门和经营业务的内部控制 香港地铁有关授权制度举例预算控制反馈流程管理香港地铁有关支出、合约的批准权限批准支出的权限：分处总监或授权人在核算内不超过200万不超过500万超出或未经预算不超过50万不超过100万相关委员会如车物操作管理委员会不超过200万不超过500万总监会2000万元以上4000万元以上批准合约的权限分出总监或其授权人不超过200万元顾问选聘委员会/招标委员会董事会香港地铁有关支出的申请程序支出所申请内容所有资产性及收益性工程超过10万元的非经常性支出超过预算10%或10万元的支出所有未经预算的项目以员工形势聘请的顾问已批准的预算是不能转移的需以简报形势申述理由：（适用于50万元至2000万元的申请）背景支出估计工作进程估计人力需求支持理由财务预算情况 建议对主要业务事项的授权管理以下的一些流程是对预算内、预算外、超预算的审批流程，包括各种管理层的权限，以及新投资项目的审批流程预算控制反馈流程管理 形成严格的财务内部审计制度一个企业有效而正常的运转，离不开各种制度和记律的约束，内部审计是财务会计方面一项重要手段内部控制制度的执行好坏，可能反映出会计资料真实可靠程度，一个良好的内部控制环境下的会计信息、数据，比较差环境下的信息、数据更可信。企业内部审计能比较客观地、深入地、系统地对伸进项目做出评价，提出改进意见，及早防止重大问题产生预算控制反馈流程管理企业内部审计机构审计监察部董事会确立审计方式董事会/总裁委托内部审计内容评价经济效益考察内部控制制度或其他专题审计时间定期（一年一次）或不定期（但每年你少一次包括总公司总部）审计结果提出书面评价报告和改进意见 运营成本控制基本职责分工预算控制反馈流程管理范例-运营成本控制阶段计划实施处理成本控制内容确定控制项目屏息分成三级控制明细调研分析目前三级控制项目的费用发生情况，并确立控制目标制定控制流程图和控制点建立健全成本控制责任制和管理制度（含考核制度）修正完善需记录以报告制定各类消耗定额（材料、劳动、费用）确立统计、统算得程序和方法对目标和管理制度进行成本控制对确立地控制点/或以规定要求进行数据记录/统计定期对统计结果传递/反馈定期汇总统计结果对全工程地控制执行情况定期/不定期监督、检查各部门定期对本部门负责控制的内容/目标进行分析定期对全公司成本控制情况分析，提出改进措施和考核意见实施考核提出下阶段的控制目标和控制计划责任部门财务部综合办技术支持市场营销设备管理人力资源行政管理党务车务部车辆部维修部注：主要部门辅助部门 建立分级成本控制项目体系预算控制反馈流程管理范例-运营成本控制首先明确一级成本控制项目一级成本控制项目主要指以下内容：总成本生产成本直接材料直接工资直接费用其他直接费用期间费用管理费用营销费用财务费用级成本控制项目“一级成本控制项目”在一般情况下，对应地由运行事业总部控制（A级成本控制点）控制层级成本项目控制点A级（总部）B级（部门）C级（班组）一级二级/三级三级 需要确立二级成本控制项目及细分三级控制细目此处不一一列举预算控制反馈流程管理范例-运营成本控制 建议建立成本控制点网络根据对可控制成本要素的分析，建立和完善成本控制点网络和以工序核算为基础地三级核算网络运营事业总部可分级设立成本控制点，通过层次分解落实，形成“人人当家理财”的控制机制成本控制点ABC分级控制预算控制反馈流程管理范例-运营成本控制成本控制点A级（运营事业部）如：工资总额电费修理费管理费用财务费用营销费用B级（部门）需控制地成本内容(见后页）C级（班组）需控制地成本内容(见后页） B，C成本控制范例预算控制反馈流程管理范例-运营成本控制 财务分析结果应及时反馈以指导企业的经营管理活动建立规范的定期财务分析报告制度建立对重大差异地及时预警机制定期以联席会议方式进行经济活动评估并监督有关部门采取相应措施预算控制反馈流程管理 建立规范的定期财务会综合分析报告制度对公司财务状况进行有效分析是保证企业目标实现地必要措施。总公司应建立财务信息分析报告制度。除重大财务事项需及时报告外，均为定期地月（季/年）度报告。预算控制反馈流程管理信息与报告（编报）信息与报告（编报、分析）信息与报告（编报、分析）信息与报告每月8日每月10日每月15日子公司、经济实体事业部、各职能部门财务总部董事长/总裁注：各月报、年报地报告时间要求按总公司和有关部委、局、办的文件规定处理 预算控制反馈流程管理应形成明确的财务分析流程编制上月地财务报表（1),编写财务分析报告董事会总裁财务总部企管总部事业部子公司汇编财务分析报告，以及经济责任考核报告审核事业部经济责任考核报告，如有必要组织考评会议，提交会议报告发现问题，跟踪调查，帮助解决汇编成本收益分析报告和总公司财务综合报告。对突出的问题提出处理意见发现问题、跟踪调查发现问题、跟踪调查总裁阅批，或总裁办公会议讨论，提出意见月度财务信息分析报告流程重大事项重大问题，提交董事会决策责成有关部门解决召开董事会决策责成总裁或有关部门解决每月8日前每月10日前每月15日前 预算控制反馈流程管理财务分析报告应力求与决策相关、易懂、及时、可靠与一致相关：相关性能够提供领导评估过去，现在和未来事件，以便领导做经营决策。易懂：重要的财务分析报告必须做到是缺少报表是的使用者能够理解，言简易明。尽是报告，更应突出重点，陈述地篇幅一般在1-2页及时：有用的财务报表和会计信息应是最新地地在会计期结束不久后公布的，根据使用者（领导）的需要，其频率可以是周、月等可靠与一致：主要指会计信息的正确性、可靠性附件3/4提供了财务分析报告的范例作为参考 预算控制反馈流程管理建立主要财务指标偏离预警报告制度，对财务预算的实施进行实时监控，及时反馈动态信息。预警的主要财务指标：包括营业收入、利润总额、应收帐款，流动比率，资产负债率等确立触发预警地各主要财务指标的偏差值：详细定以附后主要财务指标发生偏离，均需报告事业部，一般在月度会计报告完成后5天之内。向事业部预警报告的同时，应积极采取措施，直至主要指标的继续偏离。向事业部预警报告的同时，应积极采取措施，制止主要指标的继续偏离。事业部的预警报告，由总公司财务部门负责记录，经综合分析后，书面报告董事长/总裁资产财务部门会同有关部门，积极主动帮助该单位解决在制止偏差过程中的问题 预算控制反馈流程管理明确财务预警流程触发预警的主要财务指标偏差值：营业收入较预算负增长20%以上利润总额较预算负增长15%以上应收帐款余额较预算或上月上升30%流动比率小于80%资产负债率大于90%董事长/总裁相关业务主管副总裁财务总部有关职能部门各事业部、子公司月度财务报表主要财务指标偏差紧急报告月度财务分析报告在允许值之内超过允许值帮助解决总公司财务报表主要财务指标偏差负责记录，综合分析编写分析报告会同有关部门解决审阅重大问题提出建议审批责成调研、处理 预算控制反馈流程管理形成联席会议制度，定期进行阶段性经济活动评估地铁总公司在日常经营活动中，有必要定期举行经济活动评估会议，及时回顾，纠正偏差，并进行决策，形成具体行动措施。目的：回顾总公司阶段性经营业绩，比较实际与预算的偏差程度，归纳成功的经验，，检讨存在的问题，提出改进意见，并对重大问题做出决策。时间：一般为季度首召开，也可以视具体情况需要，适当增加。组织：经济活动评估由总公司总裁主持，财务总部准备汇报内容。各事业部、职能总部、子公司负责人必须参加。评价：阶段性业绩回顾与评估应急如对各事业部、职能部门、子公司经营责任考核档案，做季度业绩考核的依据之一 预算控制反馈流程管理季度经济活动分析内容1财务计划/预算季度完成和本年累计完成情况营业收入，其中：运营收入利润总额人均营业收入2差异分析实际与计划比较实际与上年同期比较累计完成与年度计划比较3业绩排序、评价总公司所属各单位（利润中心、成本中心）主要经济指标完成情况排序营业收入、人均营业收入、利润、应收帐款7问题与建议存在的主要问题对策与建议4在建工程进度用款情况在建工程项目筹资情况在建工程项目实际成本预工程预算的差异分析预算对费用支出情况5成本费用分析营运成本分析（车公里成本、日耗电等）主要成本项目分析（含二级、三级项目）生产费用、管理费用、财务费用、销售费用、其他费用等6资金管理分析（流动速比、应收帐款、融资情况、其他） 预算控制反馈流程管理年度财务决算由董事会审议、批准董事会各董事总裁办公会议（预算委员会）财务总部各事业部、职能总部及子公司总结各单位预算执行情况，提出下一年度预算初稿准备财务决算（上一年度）和本年度财务预算对上一年度各部门预算结果作出处部评估讨论预、决算报告、提出修改意见对各部门、事业部、子公司预算执行情况评价提出责任人考核意见收集其他修改意见修改预、决算报告第二次讨论预、决算报告加上（附件5）预决算报告送各董事审阅审议、批准年度财务报告的组成见附件6 流程管理：激励机制建立从预算到决算的一个完整控制环为进一步贯彻激励机制打下牢固基础强化规范预算过程，为企业员工树立明确业绩目标准备收集各类数据信息，是业绩评定做到有据可依及时反馈分析结果，严格年终决算，优奖劣罚奖勤罚懒时刻监控业绩表现确保业务向正常方向发展配合授权体制的建设，地铁总可以根据工程进度完成情况，考核成本、质量控制成果，按规定比例提取奖金。按照运营目标实现情况，并结合成本控制结果，制定根据业绩浮动的激励计划。针对各类附属业务，分别对各业务开展情况进行考核和奖罚各职能部门按业务总体经营情况及部们预算控制情况，确定考核和激励办法。 人力资源：充实人力资源设置，强化关键财务管理能力关键职位：强化充实人员的财务分析能力定员设置：集中内部调配，结合外部招聘培训计划：建设合理的近、中、长期人员培训体系 人力资源财务总部及审计监察部中、高级管理人员，审计经理职责与要求财务总部总经理资产管理部经理计划与分析部经理工程预决算部经理综合部经理审计经理职责：1。内部业务管理。2。行政管理3。与其他部门协调全面负责总公司地会计核算和财务管理工作,负责对下属控股公司的财务管理工作进行指导和监督。负责编制公司的综合投资计划和现金流管理计划，预测本单位的称费用，负责本单位的资金调配。负责重大经济合同的审查会签，，并监督经济合同的执行。参与对下属公司进行的经营管理目标进行考核公作。协调和解决下属各公司之间的经济关系。协调本单位财务部门与上级有关委办的关系，负责公司的融资管理、债务管理和财务风险管理负责公司的固定资产、流动资产管理工作负责公司各种公积金等管理工作负责制定运营和多种经营投资的预算管理制度，制定公司的预算管理体系负责编制公司的中长期和近期财务收支计划，负责本部的投资和成本控制分析，建立完整的财务点酸化分析体系.负责组织完成公司整体财务规划，跟踪财务规划的执行情况，，对计划和预算的执行情况进行监督和分析。负责财务成本的分析和控制，负责对各事业部进行财务管理专业指导全面负责地铁建设工程和其他工程的该预算管理工作，制定本不预算管理体系，监督本不该预算的执行情况，负责工程支付审核机会总分析，建立完整的财务电算化分析体系，负责工程变更财务审核，计量支付复核全面负责工程预决算的财务管理工作，配合其他部门完成工程项目较结合报国家有关部委验收负责建设、运营、多种经营开发和公司其他各部门业务核算，建立完整的财务核算、电算化体系。负责编制全公司综合财务报表，负责公司税务管理工作。负责公司财务统计及出纳工作，制定各种流程和表格，完善管理体系。组织完成财务管理电算化工作。负责与广州市有关委办、财税、审计、银行等部门的接口管理工作，负责对各事业部进行财务会计专业指导工作负责定期对财务预算、计划、决算一级合同执行情况进行审计监督。审查公司财务管理的内部控制流程和关键财务数据负责完成其他审计任务要求：1。经验2。学历3。身体状况6年以上大公司成功的管理经验6年以上会计师或相关工作经验40人以上财务部门管理工作经验大学本科以上相关专业年富力强，身体健康资产6年工程 人力资源财务总部推荐模式人事调配方案（仅供参考）工程预决算部综合部小记部门经理11114高级财务或概预算人员242614中级财务或概预算人员22101024初级财务或概预算人员137415小计610202157合计57+财务总部经理1人职位部门资产管理部计划与分析部注：编制会随实际工作量的变化而有所调整，以上人员包括了派驻到建设事业总部的概预算人员和派驻到各事业部驻地的会计部人员，具体编制由总公司总裁决审定。人员主要来源与财务初、工程处、计划处、总工办、设备处、人员不足在公司内部调配。 人力资源行政职务序列行政职务序列高级财务人员中级财务人员初级财务人员部门经理助理各财务核算和项目业务主管各财务核算及项目业务主办会计员核算员出纳员 人力资源：建议的业务培训计划培训对象培训时间培训方式培训内容高级财会人员在职培训/脱产培训国内专题研修班《财务管理》《成本管理》《内部控制》《财务报告分析》中层财会人员营运部门管理部门脱产培训三个月本地大专院校《财务管理》《财务报告分析》《管理会计》工程项目管理部门脱产培训三个月本地大专院校《广州地铁工程概预算主要项目编审指标》《合同法》一般财务人员包括为受过财务专业培训的中层财会人员受过财务专业初级培训的在职培训一年全国财务专业技术资格培训《中级会计实务》《财务管理〉《经济法》未受过财务专业培训的在职培训一年全国财务专业技术资格培训《初级会计实务》《成本会计》《经济法基础》 过渡方案财务总部组建的过渡方案要点机构设置财务部内工程预决算部随建设试点先行，挂靠财务处开始运作其它各部应尽快建立，其雏形应在运营、实业改革开始前形成在运营公司、实业公司尚未改组为事业部之前，其财务部照常运作人员到位以集中调配现有人员并强化培训为主具体来说：会计综合部以公司财务处和运营公司、实业公司财务部为班底组建，同时考虑招聘物色部份人员。工程预结算部从工程处投资部和总公司有关处室调配概预算人员，同时考虑培训一批，物色招聘一批资产管理部和预算与分析部在总公司和二级公司有关处、室、部物色和培训相关人员，经集中强化培训后再财务总部组建之日起开始运作。同时积极利用外部招聘形势吸引优秀专才加盟，并考虑雇佣社会上优秀资深专业财务管理人员以顾问形式提供短期服务业务培训从建设室点开始及着手度进行对财务管理人员地系统培训过程具体培训计划间前述“人力资源”和“建设试点改革方案” 附件附件2：主要财务指标定义附件3：财务管理-月度财务分析报告规范附件4：财务管理-季度经济活动分析范例附件5：投资（或增资）项目可行性报告编制要点附件6：年度财务报告组成附件7：财务管理-工程核算管理附件8：总公司年度企业计划流程附件9：财务总部职责附件10：关于建立内部核算体制的建议 附件2：主要财务指标定义财务报告应该包括地帮助分析和评价公司业务表现的主要信息与指标表现公司经营能力的指标营业收入利润客流量利息支出应收帐款表现公司获利能力的指标毛利率运营利润率净利润率资产回报率表现公司利用资产效率的指标应收帐款与周转率坏帐比率全部资产报酬律表现总公司偿债能力的指标流动速比速动速比资产负债率运作资本周转率长期负债比率利息支出收益倍数 附件2：主要财务指标定义财务指标的定义（一）1。经营能力指标指标指标营业收入（主营、外主营收入）应收帐款客流量利息支出利润总额资产负债率2。公司获利能力比率定义注释毛利率毛利率营业收入毛利润=营业收入-营业成本运营利润率利息+税前利润营业收入净利润率净利润营业收入资产回报率利息+税前利润期间平均资产总额 附件2∶主要财务指标定义财务指标的定义（二）3。利用资产效率比率定义注释应收帐款周转率帐面净营业额期间平均应收帐款坏帐比率从应收帐款中扣除坏帐应收帐款全部资产报酬率利息+税前利润期间平均资产总额 附件2∶主要财务指标定义主要财务指标的定义（三）4.流动和长期债务支付的能力比率定义注释流动比率流动资产流动负债速动比率高度流动资产流动负债高度流动资产=现金+可交易股票+应收帐款（1）+库存（2）资产负债率负债总额资产总额运营资本周转率营业收入期间运作资本平均值运营资本=流动资产-流动负债长期负债比率长期负债总额长期负债总额+股本利息支出收益倍率利息和税前净收入利息开支注（1）不包括那些不能立即获得的应收帐款（2)库存只能那些很快并安全出售拿到资金的货物 附件3：财务管理-月度财务分析报告范例月度（实时）财务分析报告1999年10月运营公司财务分析报告地铁总公司运营公司自6月8日正式运行以来，受到广州市政府的大力支持，目前运营正常，客流量有上升趋势，亏损额逐月下降。运营公司下半年度经营收入目标为8840万元，10月完成1773。46万元，从开始到现在总计完成6563.62元，比目标降低了14.04，降幅为56%。一、地铁正式运行以来，运营收入逐月上升，主要在于：提高服务质量，改善售票办法，方便乘客乘车。地铁商铺及关联商业陆续开张，吸引了一部分客流.下边用图表的形式进行表现 附件3：财务管理-月度财务分析报告范例月度财务分析报告二、建议提高运营收入，进一步扩大客流。增加非营业收入（其他收入）降低运营成本进一步稳定和降低车公里成本控制日耗电量，日节点目标3万度 附件4：财务管理-月度财务分析报告范例实业公司经营情况分析报告（1999年10月）实业公司在地铁总公司的领导下，克服重重困难，按照1999经营目标和预算计划推进工作，但经济效益仍不理想。指标99年预算目标99年1-10月实际为目标%业务收入5000万元2355万元47%利润总额797.7万元99万元12%今年上半年实业公司经济运行质量不高，主要在于以下两点：业务收入进展缓慢实业公司在控制管理费用方面仍然没有成效对实业公司管理费用分析如下，（见下页） 附件4：财务管理-月度财务分析报告范例实业公司管理费用分析（1999年2几度）报告（二）ABCD奖金20。5%工资10.3%福利费：6.1%广告费：5.3%折旧费：5.1%业务费：1.9%低值易耗：1.8%会议费:1.7%业务招待费:1.6%卫生费:1.5%修理费:1.1%住房公积金:1.1%涉外费：1.1%差旅费：4.5%汽车费用：4.3%劳动保险费:4.1%垃圾费:4%水电费:3.5%劳保费:3.5%劳务费:2.6%A类2项30.8B类3项16.5C类8项11.8D类8项11.0 附件5：投资（或增资）项目可行性报告投资（或增资）项目可行性分析报告投资方向主要经营业务和相关业务范围发展规划投资政策分析与国家有关政策的相符性总公司总体发展战略市场与计划投资项目的市场预测市场分析竞争对手市场占有率代表性经营计划（3-5年）业务收入/增长率主要产品/服务总量效益提升情况企业结构及变化产品/服务结构资本结构/资债结构所有制结构人员结构组织结构投资可行性分析投资方案选择投资形势与数量投资回报/效益分析投资资金来源及还款的分析与选择自有资金融资渠道还款能力本方案的风险分析需要支持的问题 附件6：年度财务报告的组成年度财务报告的组成年度财务报告会计报表资产负债表损益表现金流量表利润分配表财务状况说明书流动资金来源及运用流动资金各项目的变动流动资金来源本年净利润其它来源流动资本运用利润分配其他运用流动资金增加净额流动资产本年增加额货币资金存货其中：在建工程流动负债本年增加额-短期贷款流动资金增加净额月报年报月报年报年报年报 附件7：工程核算程序工程项目结算方式建设工程结算设备、工具购置结算劳务供应结算工程价款结算其他货币资金结算定期结算阶段结算年终结算竣工后一次结算阶段预支和结算阶段预支、竣工结算各项工程竣工结算建设项目竣工结算 附件8：企业计划管理流程企业计划管理流程职能部门资源开发部建设总部运营事业总部企管总部财务总部人力资源总部总裁董事会拟定各部门年度业务发展计划大纲批准审批下达各部门年度业务发展计划大纲汇总分析，拟定各事业部经营管理目标责任状批准审批市场调查，编制运营事业部发展计划书编写建设计划编写资源开发计划书编写年度计划和预算安排根据经营管理目标责任状的要求分解目标拟定实施计划分步执行月度和季度汇报年度或季度监控和评审会议年度目标管理业绩总结分析组织年度考评会议，提出考评报告拟定各部门下年度业务发展计划大纲分别参加落实年度业绩考评奖罚，部属下年度目标管理计划工作参加参加参加参加审批批准